Der Nachfolgermangel ist real
In den kommenden Jahren stehen viele mittelständische Unternehmen vor einem Generationswechsel. Nach dem aktuellen Nachfolge-Monitoring von KfW Research streben bis Ende 2029 jährlich rund 109.000 mittelständische Unternehmen eine Nachfolgeregelung an. Gleichzeitig ziehen immer mehr Inhaber eine Stilllegung in Betracht, wenn sie keine tragfähige Fortführung erkennen.
Auch die Industrie- und Handelskammern berichten von einer wachsenden Lücke. Im Jahr 2024 führten sie fast 10.000 Beratungen mit abgabewilligen Unternehmen. Rund 5.620 dieser Betriebe stand kein Nachfolgeinteressent gegenüber. 27 Prozent der beratenen Unternehmen erwogen bereits eine Betriebsaufgabe.
Es ist deshalb richtig, mehr Menschen für Unternehmertum und die Übernahme bestehender Betriebe zu gewinnen. Unternehmensbörsen, Kammern, Banken und Netzwerke leisten wichtige Arbeit, wenn sie Übergeber und potenzielle Nachfolger zusammenbringen.
Doch die Suche beantwortet nur die erste Frage: Wer könnte übernehmen? Ob diese Person das Unternehmen später tatsächlich eigenständig führen kann, ist damit noch nicht geklärt.
Warum reicht es nicht, einen Nachfolger zu finden?
In vielen Familienunternehmen steht die mögliche Nachfolge längst fest. Die Tochter arbeitet seit Jahren im Betrieb. Der Sohn leitet bereits einen Bereich. Eine erfahrene Führungskraft soll schrittweise mehr Verantwortung übernehmen.
Auf dem Papier wirkt die Nachfolge damit geregelt. Im Alltag zeigt sich häufig ein anderes Bild.
Der vorgesehene Nachfolger übernimmt Projekte, Kunden und operative Aufgaben. Wichtige Investitionen, Personalentscheidungen und strategische Fragen laufen jedoch weiterhin über den Senior. Mitarbeitende sichern Entscheidungen bei der bisherigen Unternehmensleitung ab. Der Nachfolger trägt Verantwortung, verfügt aber nicht immer über die dazugehörigen Entscheidungsräume. So kann eine geeignete Person längst im Unternehmen arbeiten und dennoch unternehmerisch abhängig bleiben.
Ein Familienname schafft keine Autorität. Ein Geschäftsführertitel schafft noch keine unternehmerische Urteilskraft. Und viele übernommene Aufgaben bedeuten nicht automatisch, dass jemand gelernt hat, das gesamte Unternehmen zu führen.
Die öffentliche Nachfolgedebatte verwechselt deshalb häufig zwei unterschiedliche Aufgaben: Nachfolger finden und Unternehmer entwickeln.
Steht Ihr Nachfolger bereits fest – aber sein Weg zum Unternehmer noch nicht?
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Ein Nachfolger ist noch kein Unternehmer
Ein Nachfolger ist zunächst eine Person, die für eine spätere Übernahme vorgesehen ist oder sich eine Übernahme vorstellen kann. Ein Unternehmer muss dagegen Verantwortung in Entscheidungen, Führung und konkrete Unternehmensentwicklung übersetzen.
Dazu gehört mehr als Fachwissen. Ein Unternehmer muss Prioritäten setzen, wirtschaftliche Folgen abwägen und auch unter Unsicherheit eine Richtung vorgeben. Er muss Entscheidungen vertreten, Mitarbeitende führen und Verantwortung für Ergebnisse übernehmen. Zugleich muss er den Blick vom Tagesgeschäft lösen und erkennen, wie das Unternehmen künftig wettbewerbsfähig bleiben kann.
Genau darauf werden viele Nachfolger nicht systematisch vorbereitet.
Sie arbeiten intensiv im Unternehmen und entlasten die bisherige Geschäftsführung. Sie lösen dringende Probleme, betreuen wichtige Kunden und übernehmen zusätzliche Aufgaben. Was häufig fehlt, ist ein klarer Entwicklungsweg vom fachlich starken Mitarbeiter zum eigenständig handelnden Unternehmer.
Operative Entlastung ist wertvoll. Sie ist aber noch keine Unternehmerentwicklung.
Wer ausschließlich Aufgaben übernimmt, ohne eigene Entscheidungen treffen und deren Konsequenzen tragen zu dürfen, lernt vor allem, im bestehenden System zu funktionieren. Unternehmerische Verantwortung entsteht erst dort, wo jemand reale Gestaltungsspielräume erhält, Position bezieht und für die Wirkung seiner Entscheidungen einsteht.
Verantwortung kann übertragen werden. Unternehmerische Wirksamkeit muss entwickelt werden.
Unternehmerische Wirksamkeit entsteht im realen Unternehmen
Unternehmerentwicklung findet nicht losgelöst vom Betrieb statt. Sie zeigt sich nicht allein in neuem Wissen oder persönlicher Reflexion, sondern im unternehmerischen Alltag.
Kann der Nachfolger eine schwierige Personalentscheidung treffen und vertreten? Kann er strategische Prioritäten setzen, obwohl das Tagesgeschäft ständig neue Dringlichkeiten erzeugt? Kann er Verantwortung delegieren, ohne bei jeder Abweichung selbst wieder einzugreifen? Kann er eine eigene Vorstellung von der Zukunft des Unternehmens entwickeln?
Unternehmerische Wirksamkeit entsteht, wenn ein Nachfolger solche Fragen zunehmend eigenständig beantworten kann – und die Möglichkeit erhält, seine Antworten in Entscheidungen zu übersetzen.
Dazu braucht er wachsende Verantwortung, ehrliches Feedback und einen klaren Rahmen. Er muss Fehler machen und daraus lernen dürfen, ohne beim ersten Rückschlag wieder auf die Rolle des mitarbeitenden Kindes oder des ausführenden Angestellten reduziert zu werden. Gleichzeitig darf er nicht unvorbereitet mit einer Gesamtverantwortung allein gelassen werden, für die ihm noch Erfahrung und Orientierung fehlen.
Entwicklung bedeutet deshalb weder, Verantwortung sofort vollständig zu übertragen, noch sie auf unbestimmte Zeit zurückzuhalten. Verantwortung und Befähigung müssen gemeinsam wachsen.
Die Nachfolgekrise beginnt manchmal trotz eines vorhandenen Nachfolgers
Wenn kein Interessent gefunden wird, ist das Nachfolgeproblem sichtbar. Schwieriger zu erkennen ist die Situation, in der ein Nachfolger vorhanden ist, seine Entwicklung aber jahrelang vertagt wird.
Dann übernimmt die nächste Generation immer mehr Arbeit, ohne eine eigene Unternehmerrolle aufzubauen. Entscheidungen bleiben an der bisherigen Unternehmensleitung hängen. Der Nachfolger wartet auf Freiräume, während der Senior auf den Nachweis wartet, dass er bereits vollständig bereit ist. So entsteht ein Kreislauf: Ohne Entscheidungsraum kann der Nachfolger seine unternehmerische Reife kaum zeigen. Weil diese Reife nicht sichtbar wird, erhält er keinen größeren Entscheidungsraum. Eine vorgesehene Nachfolge kann auf diese Weise über Jahre formal bestehen, ohne im Unternehmen wirklich voranzukommen.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht allein: Haben wir jemanden, der übernehmen könnte? Sie lautet: Entwickeln wir heute bereits den Unternehmer, der unser Unternehmen morgen eigenständig führen soll?
Der Mittelstand braucht entwickelte Unternehmergenerationen
Deutschland braucht mehr Menschen, die bereit sind, bestehende Unternehmen zu übernehmen. Doch eine höhere Zahl potenzieller Nachfolger allein wird die Nachfolgekrise nicht lösen.
Familienunternehmen müssen ebenso frühzeitig Bedingungen schaffen, unter denen geeignete Menschen unternehmerisch wachsen können. Dazu gehören reale Verantwortung, klare Erwartungen, verbindliche Entscheidungsräume und die Gelegenheit, Führung sowie strategische Urteilskraft am Unternehmen zu entwickeln.
Ronald und Sophie Hepper betrachten diese Aufgabe aus der Perspektive beider Generationen. Als Vater und Tochter arbeiten sie selbst in einem Familienunternehmen. Bei Dr. Hepper wird deshalb nicht nur über Übergeber und Nachfolger gesprochen. Beide Perspektiven sitzen gemeinsam am Tisch.
Die zentrale Überzeugung lautet:
Unternehmergenerationen entstehen nicht durch Übergabe. Sie entstehen durch Entwicklung.
Die Unternehmensnachfolge im Mittelstand ist deshalb mehr als eine Suche nach verfügbaren Kandidaten. Sie ist die Aufgabe, aus geeigneten Nachfolgern wirksame Unternehmer zu entwickeln.
Wo steht Ihre Unternehmensnachfolge heute?
Ist geklärt, wer später übernehmen soll? Ebenso entscheidend ist, ob diese Person bereits eigenständig entscheiden, wirksam führen und unternehmerische Verantwortung tragen kann.
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Der Generationswechsel gehört zu den entscheidenden Phasen im Familienunternehmen. In dieser Zeit wird nicht nur Verantwortung übertragen. Es wird festgelegt, wie das Unternehmen künftig geführt und weiterentwickelt wird. Viele Nachfolgeprozesse sind strukturell gut vorbereitet – bleiben aber in ihrer Wirkung begrenzt. Der Grund liegt in einem zentralen Denkfehler: Unternehmensnachfolge wird als Übergabe verstanden – nicht als Entwicklung. Dr. Hepper setzt genau hier an.
Dr. Hepper entwickelt Nachfolger und Familienunternehmen im Generationswechsel – damit Unternehmensnachfolge zum wirksamen Entwicklungsprozess für Unternehmer, Familie und Unternehmen wird. Nachfolge entsteht nicht in einer Person, sondern zwischen zwei Generationen.
Deshalb wird die Entwicklung von Übergebern und Nachfolgern gemeinsam gestaltet.
Das Besondere:
Dr. Hepper ist selbst als Familienunternehmen mit zwei Generationen aktiv in der Entwicklung anderer Unternehmerfamilien. Dadurch entsteht ein tiefes Verständnis für die Dynamik im Generationswechsel – und die Fähigkeit, Zusammenarbeit zwischen den Generationen gezielt wirksam zu machen. Die Arbeit verbindet über 25 Jahre operative Führungserfahrung auf CEO-Ebene mit wirtschaftspsychologischer Expertise und fokussiert sich auf drei Ebenen: Unternehmergeneration, Führungs- und Entscheidungsstrukturen sowie die strategische Leistungsfähigkeit des Unternehmens. So wird Nachfolge nicht verwaltet, sondern zum Ausgangspunkt einer neuen Entwicklungsstufe – mit dem Ziel, Familienunternehmen unter der nächsten Generation stärker zu machen als zuvor.
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