Was wäre, wenn der Einzug agentischer KI etwas verändern könnte, indem sie unproduktive Ebenen in Entscheidungsprozessen beseitigt und neue Organisationsstrukturen fördert?

Betrachten wir, was Hierarchie für Organisationen leistet. Es gibt fünf Treiber von Hierarchie. Drei davon sind operativer Natur:

1. Serialisierung: Der Manager gibt Anweisungen an den Ausführenden weiter
2. Risikoverteilung: Auf jeder Ebene trägt jemand die Verantwortung für das Ergebnis, wenn etwas schiefgeht
3. Informationsverdichtung: Auf jeder Ebene fasst eine Person die Informationen für die nächsthöhere Ebene zusammen

Und zwei sind gesellschaftlicher und institutioneller Natur:

1. Koordination bei echter Unsicherheit: Eine Person gibt Orientierung, wenn die Situation unklar ist
2. Politische Legitimität: Eine anerkannte Organisationsstruktur verleiht Entscheidungen Legitimität

Wenn Ihr Team sich nicht eigenständig an diesen Leitlinien ausrichten kann, um Probleme zu lösen, bietet Hierarchie eine formale Struktur für die Entscheidungsfindung. Das Problem: Im Laufe der Zeit sind Ebenen hinzugekommen, die an reine Formalität grenzen und unnötige Komplexität schaffen.

Es ist fraglich, ob das Ritual, Entscheidungen durch eine Hierarchie zu schleusen, tatsächlich zu besseren Ergebnissen führt. Aufgaben erhalten auf ihrem Weg durch die einzelnen Freigabestufen zwar eine formale Autorisierung, doch wie viel trägt jede Stufe wirklich zur Qualität der Entscheidungsfindung bei?

Was wäre, wenn Sie Ihren Ansatz ändern und nicht mehr vorrangig auf Hierarchien setzen, um Dinge voranzubringen? In einer Organisation, die durchgängig mit KI-Agenten arbeitet, lässt sich die Koordination zwischen Teams über die Spezifikation dieser Agenten gestalten: welche Informationen sie untereinander teilen und wie sie an Schnittstellen kommunizieren. Das funktioniert fast wie ein Vertrag, der den Rahmen ihrer Interaktionen definiert. Damit dieser Ansatz gelingt, sind jedoch einige Aspekte zu beachten.

1. Der Wegbereiter auf dem Vormarsch

Das Engineering-Team von Unit4 hat ein Experiment durchgeführt, das für andere Unternehmensbereiche und Geschäftsfelder ebenso relevant sein dürfte: Wie würden Entscheidungen getroffen, wenn agentische KI Teile der Entscheidungsfindung in bestehenden hierarchischen Strukturen übernähme?

Wir bildeten kleine Teams aus drei bis fünf Ingenieuren und gaben ihnen Aufgaben. Einen Manager hatten sie nicht, dafür aber eine feste Ansprechperson, die Hindernisse aus dem Weg räumte, wenn ein Team nicht weiterkam.

Wenn Teams versuchten, Probleme zu lösen, kamen sie ins Stocken. Nicht, weil ihnen die Befugnis fehlte, Aufgaben zu erledigen, sondern weil sie die Informationen, die sie für eine Lösung brauchten, schlicht nicht finden konnten. Es war ein Problem der Indexierung, eine Rolle, die bis dahin klar von Führungskräften übernommen wurde: Sie fungierten als Navigationshilfe, als eine Art menschlicher Index. Die Teams hatten Schwierigkeiten, sich eigenständig zu den richtigen Informationen durchzuarbeiten, weil die Organisation dies nie von ihnen verlangt hatte. Der eingeübte Reflex der Organisation war, bei jeder Frage auf eine Führungskraft zurückzugreifen.

Die Ingenieure stellten fest, dass die Teams, die dieses Problem lösen konnten, über diese Blockade hinauskamen.

Die Roadblock-Remover-Funktion hilft, dieses Indexierungsproblem zu lösen, und adressiert gleichzeitig eine weitere Herausforderung: Beurteilung und Legitimität. Mitarbeitende in diesen kleinen Teams stellten fest, dass ein Roadblock Remover besonders nützlich war, wenn Spannungen mit anderen Teams auftraten oder eine Entscheidung die Zustimmung mehrerer Teams in der gesamten Organisation erforderte.

2. Welche Aufgaben könnten KI-Agenten übernehmen?

Diese Funktion der Hindernisbeseitigung erfüllt drei klar unterscheidbare Aufgaben: Informationsabruf, operative Freigabe und Beurteilung in Grenzfällen. Was wäre, wenn KI einige oder alle dieser Aufgaben übernehmen könnte?

Denkt man über die Rolle nach, die KI übernehmen kann: Sie kann institutionelles Wissen kodifizieren und lernen, es gezielt abzurufen, etwa Deployment-Regeln, Exit-Gate-Kriterien und Prozessbeschreibungen. All das lässt sich kodieren und, einmal kodiert, ohne menschliches Zutun abrufen.

Auch die zweite Funktion, das operative Clearing, lässt sich mit KI transformieren, allerdings ist hier weiterhin ein gewisses Maß an Kontrolle erforderlich. Operatives Clearing oder Programmmanagement umfasst Aufgaben wie die Nachverfolgung dessen, woran Teams arbeiten, die Festlegung der Arbeitsabfolge, Abhängigkeiten sichtbar machen, Statusinformationen nach oben verdichten. Viele dieser Aufgaben sind Spezifikationsprobleme, aber nicht alle. Ein Teil des Koordinationsaufwands entsteht, weil Informationen fehlen oder schlecht strukturiert sind und weil Ziele in Konflikt geraten, Prioritäten sich verschieben oder Ressourcen auf eine Weise begrenzt sind, die keine Spezifikation im Voraus auflösen kann.

Wenn die Spezifikationskriterien klar definiert sind, lassen sich KI-Agenten einsetzen, um sicherzustellen, dass keine Informationen fehlen oder fehlerhaft erfasst werden. Das reduziert den Bedarf an menschlicher Kontrolle erheblich. Sind die Schnittstellen zwischen Teams im Vorfeld klar definiert, können KI-Agenten dazu beitragen, Konflikte zu verringern, sich verändernde Prioritäten zu steuern oder mit begrenzten Ressourcen umzugehen. Die Notwendigkeit menschlicher Aufsicht entfällt dadurch jedoch nicht. Ebenso sollten Organisationen eine übermäßige Abhängigkeit von KI-Agenten vermeiden, denn es besteht die Gefahr, dass die Vernetzung zwischen Teams dabei verloren geht. Ähnlich wie frühere technologische Wendepunkte tiefgreifende (positive wie negative) Auswirkungen auf Organisationsstrukturen und wirtschaftliche Chancen hatten, könnte auch eine Welt, in der agentische KI im Hintergrund arbeitet, weitreichende Folgen haben.

3. Abhängigkeiten zwischen Agenten richtig definieren

Die Priorität verschiebt sich: Es geht darum sicherzustellen, dass die KI-Agenten korrekt konfiguriert sind. Das erfordert die Kompetenz derjenigen, die sie aufbauen, und macht kritisches Hinterfragen umso wichtiger. Die Schnittstellen müssen identifiziert sein, bevor die Umsetzung beginnt. Wenn zwei Teams eine Abhängigkeit haben, die nicht in der Spezifikation erfasst ist, löst keine Agenten-Koordination der Welt dieses Problem. Organisationsdynamiken auf Basis von Agentic AI können nur dann funktionieren, wenn Organisationen begreifen, dass es sich nicht um eine einfache Planungsübung im Sinne von Gantt-Charts und Ressourcenzuteilung handelt. Es muss als Übung verstanden werden, die architektonische Spezifikation der Zusammenarbeit zwischen Teams zu definieren: Wo verlaufen die Grenzen, was besagen die Vereinbarungen, wer verantwortet welche Zuständigkeitsbereiche.

Es geht hier nicht um Programmmanagement. Dieser Ansatz im Spezifikationsdesign legt fest, was KI-Agenten zur Unterstützung von Teams leisten können, und wird einige der formellen Ebenen in traditionellen organisatorischen Entscheidungsprozessen reduzieren oder sogar ganz beseitigen.

4. Menschliches Urteilsvermögen nicht aus dem Blick verlieren

Die Rolle des Menschen verändert sich, wenn KI-Agenten mehr Verantwortung übernehmen. In einer Organisation, die auf agentische KI setzt, nimmt das Management eine neue Form an: KI-Agenten benötigen einen Pool menschlicher Urteilskraft, um Situationen zu bewältigen, die nicht durch vorab definierte Spezifikationen abgedeckt sind. Das kann ein Grenzfall sein, den die Spezifikation nicht vorhergesehen hat, oder eine Pattsituation zwischen zwei Teams, in der ein Mensch eine neue Wahrheit etablieren muss, die dann in die Spezifikation aufgenommen wird. Das erfordert weiterhin ein gewisses Maß an politischer Legitimität, um Konsens über Änderungen oder Entscheidungen sicherzustellen. Gleichzeitig sollte sich die Anzahl solcher Entscheidungen verringern, wenn die Spezifikationen von Anfang an präzise formuliert sind.

Eines ist klar: Agentische KI löst Organisationsstrukturen auf, die dafür geschaffen wurden, Entscheidungen zwischen Teams hin- und herzuleiten. Das bedeutet nicht weniger Organisation, sondern eine andere Form davon. Die Organisationen, die in dieser Ära erfolgreich sind, werden überflüssige Abstimmungsrituale beseitigen und schlankere, dynamischere Strukturen aufbauen, die Entscheidungen in hoher Geschwindigkeit treffen. Für einzelne Mitarbeitende bedeutet das: Sie sind nicht länger von den Aufgaben entkoppelt, die sie erledigen wollen. Sie können selbst anpacken und KI-Agenten einsetzen, um Aufgaben zu erledigen. Das verschafft ihnen ein deutlich besseres Verständnis der Probleme, die sie lösen wollen. Gleichzeitig verkürzt sich die Feedbackschleife zwischen Idee und Umsetzung, was die Kosten für Experimente senkt und mehr Teams ermutigt, Neues auszuprobieren und zu experimentieren. Im Kern verringert sich der Abstand zwischen der Person mit dem relevantesten Wissen und der Lösung für eine bestimmte Aufgabe oder ein bestimmtes Problem. Das kann für die zukünftige Dynamik von Organisationen nur positiv sein.

Claus Jepsen, Chief Technology Officer, Unit4

Claus Jepsen ist Technologieexperte und begeistert sich für die Mikrocomputer-Revolution, seit er im Alter von 14 Jahren einen Tandy TRS Model 1 erhielt. Seitdem hat er über mehrere Jahrzehnte hinweg Softwarelösungen entwickelt und konzipiert, zuletzt bei Unit4. Dort verantwortet er als Chief Technology Officer die strategische Ausrichtung des ERP-Anbieters auf das postmoderne Unternehmen. Bei Unit4 entwickelt Claus cloudbasierte, hochskalierbare Lösungen und bringt innovative Technologien wie KI, Chatbots und Predictive Analytics in den ERP-Bereich. Claus ist fest davon überzeugt, dass der Zugang zu großen Datenmengen es ermöglicht, bessere, unaufdringliche und allgegenwärtige Lösungen zu schaffen, die unseren Arbeitsalltag verbessern, uns von lästigen Routineaufgaben entlasten und den Freiraum geben, das zu tun, was uns als Menschen wirklich am Herzen liegt.

Über Unit4

Die modernen ERP-Lösungen von Unit4 unterstützen zahlreiche mittelständische Organisationen weltweit. Die Plattform vereint Funktionen für Finanzmanagement, Beschaffung, Projektmanagement, HR sowie FP&A, um Echtzeitinformationen bereitzustellen und Erkenntnisse zu liefern, die Organisationen helfen, effektiver zu arbeiten. Durch die Kombination aus fundierter Mittelstandsexpertise und einem konsequenten Fokus auf Menschen haben wir flexible Lösungen entwickelt, die den individuellen und sich stetig wandelnden Anforderungen unserer Kunden gerecht werden. Unit4 betreut mehr als 4.700 Kunden weltweit in verschiedenen Branchen, darunter Professional Services, Nonprofit-Organisationen und der öffentliche Sektor. Zu den Kunden zählen unter anderem Southampton City Council, Metro Vancouver, Buro Happold, Devoteam, Norwegian Refugee Council, Global Green Growth Institute und Oxfam America. Weitere Informationen finden Sie unter www.unit4.com/de.

Besuchen Sie uns unter https://www.unit4.com/de, folgen Sie uns auf Facebook: Unit4 Business Software, Instagram: @unit4global, oder besuchen Sie unseren YouTube-Kanal: Unit4 und unsere LinkedIn-Seite

• Unsichtbar, aber wertschöpfend: KI im Hintergrund entlastet Teams und verbessert die CX indirekt.
• Klein anfangen, groß träumen: Konkrete Pilotprojekte entwickeln sich zur skalierbaren Blaupause.
• KI ohne Kennzahlen ist sinnlos: Nur Projekte mit messbarem, echtem Mehrwert umsetzen.

Unit4, ein weltweit führender Anbieter von cloudbasierten Unternehmensanwendungen für kunden- und mitarbeiterorientierte Organisationen, sieht auch die Entwicklung im Bereich der Customer Expierience (CX) stark durch KI beeinflusst. Michelle MacCarthy, Vice President Global Customer Experience bei Unit4, stellt die aktuellen Entwicklungen in diesem Bereich dar und gibt Antworten auf viele daraus entstehenden Fragen:

Selbst künstliche Intelligenz (KI) kann sich dem berühmten Gartner Hype Cycle nicht entziehen – über ihr Potenzial wird weiterhin viel spekuliert. Demis Hassabis, CEO von Google DeepMind, prophezeite kürzlich, dass Artificial General Intelligence (AGI; künstliche allgemeine Intelligenz) noch etwa fünf bis zehn Jahre entfernt ist. Die Diskussionen über die weiterreichenden Auswirkungen gehen weiter, aber bei der praktischen Arbeit mit Kunden lassen wir die Hype-Phase jetzt hinter uns. So finden hinter den Kulissen zahlreiche Pilotprojekte statt, die für Kunden unsichtbar sind, aber konkrete Fortschritte bezeugen – getreu der Branchenweisheit, dass die beste Technologie oft unbemerkt bleibt. Aus Customer-Experience-Szenarien geht klar hervor, dass dies bei KI zunehmend der Fall ist.

Unsere internen Projekte und Pilotprogramme im Bereich Customer Success zeigen, dass es klare Anwendungsfälle für KI gibt. Sowohl die Einführung von ERP-Systemen als auch ihre Migration kann sich als komplex erweisen. Insbesondere, wenn der Kunde von einer etablierten lokalen Umgebung auf die Cloud umstellt. Was die Cloud-Journey unserer Kunden anbelangt, haben wir in den verschiedenen Phasen des Lebenszyklus aus Implementierung, Onboarding und Unterstützung die folgenden Vorteile festgestellt: KI kann Prozesse optimieren, Mitarbeitenden mehr Zeit für komplexere Aufgaben verschaffen und schnellere Reaktionen auf On-Demand-Anfragen ermöglichen. All dies erfolgt im Hintergrund und trägt dennoch zur Verbesserung der Customer Experience bei. Hier einige Beispiele:

• Die Fähigkeit des Teams, komplexen Code zu prüfen, wurde um mehr als 100 % gesteigert, und die Kosten für die zur Erfüllung der Aufgabe erforderlichen Ressourcen wurden, um 25 % gesenkt.
• Der anfängliche Aufwand für die Code-Konvertierung wurde um 50 % verringert. Dadurch wurde die Migration von komplexem Code in die Cloud generell beschleunigt.
• Bei der Erstellung hochwertiger Dokumentation für das Onboarding von Kunden wurde eine Zeitersparnis von über 30 % erzielt. Dies erhöht nicht nur die Produktivität, sondern schafft eine einheitliche Dokumentation für alle Kunden.

Vor allem aber haben diese Projekte in unserem Unternehmen das Verständnis von KI verbessert und uns gezeigt, wie sie Effizienz- und Produktivitätssteigerungen ermöglichen kann. Wir haben dank dieser Pilotprojekte wichtige Erkenntnisse gewonnen:

• Die Genauigkeit und Integrität von Daten sind ein Muss: Die Entwicklung eines Onboarding-Tools für Kunden hat verdeutlicht, wie wichtig es ist, eine klare Wissensdatenbank für Support-Dokumentation und -Materialien zu haben. Dies half uns, sicherzustellen, dass die KI hochwertige Antworten generieren würde. Zusätzlich nutzen wir KI mit Gainsight, um proaktiv Herausforderungen auf Kundenseite zu identifizieren. So können wir Risiken mindern und Probleme beheben, bevor sie eskalieren.
• KI ohne Kennzahlen ist sinnlos: Bei der Entscheidung, was im Fokus der Bemühungen stehen sollte, kann das Trial-and-Error-Prinzip hilfreich sein. Unser Ziel besteht darin, Kunden bei ihrer Cloud-Migration zu unterstützen. Entsprechend waren unsere Projekte darauf ausgerichtet, echte Probleme zu lösen und konkrete Ergebnisse zu demonstrieren. Auch wenn ein Projekt sehr verlockend erscheint, sollten Sie KI-Vorhaben, die keine echten Probleme und Herausforderungen überwinden, entschieden ablehnen.
• KI kann die Transformation im großen Maßstab beschleunigen: Es war klar, dass wir den Umfang unserer Aktivitäten mithilfe von KI deutlich steigern konnten – beispielsweise die Analyse und Identifizierung von veraltetem Visual-Basic-Code. In Bezug auf die Planung bedeutet dies, dass Teams ambitionierte Ziele festlegen können. Diese müssen allerdings durch eine robuste Methodologie unterstützt werden. Autonome KI sollte innerhalb akzeptabler Grenzen agieren, und aus genau diesem Grund stellen wir sicher, dass die erledigten Aufgaben durch Mitarbeitende überprüft werden.
• Für Kunden nicht sichtbar, aber dennoch wertschöpfend: Wir entlasten unsere Teams, indem wir unsere internen Prozesse optimieren und mithilfe von Systemen wie Gainsight wichtige Erkenntnisse, Einblicke und Aktionspunkte zusammenfassen. So können unsere Mitarbeitenden sich auf strategisch wichtigere Aufgaben und den richtigen nächsten Einsatz konzentrieren. Prüfen Sie stets, wie Kunden durch die Einführung von KI profitieren – dies gilt insbesondere im Zusammenhang mit der Customer Experience. Wenn Kunden dadurch kein Mehrwert geboten wird, was ist dann der Zweck?
• Erfolgreiche KI-Projekte bewirken einschneidende Veränderungen: KI-Tools entlasten Mitarbeitende, sodass diese sich auf anspruchsvollere und lohnendere Aufgaben konzentrieren können. Ebenso lassen sich die einzelnen Schritte eines Verfahrens, beispielsweise die Analyse von Code, mithilfe von KI deutlich straffen. Dies transformiert die Arbeitsweise Ihres Unternehmens. Ihre Teams müssen motiviert sein, mit KI zu experimentieren, und die daraus resultierenden Veränderungen annehmen. Dabei sind sie eher offen für Transformation, wenn die Vorteile für sie klar ersichtlich sind und sie sich verstärkt interessanteren Aufgaben widmen können.

Die wichtigste Erkenntnis beim Einsatz von KI für die Customer Experience ist: Klein anfangen, groß träumen. Indem wir mithilfe von KI den Legacy-Code identifiziert haben, ist es uns gelungen, mehr als nur ein Tool zu entwickeln. Wir haben jetzt eine Blaupause für eine skalierbare, automatisierte Qualitätssicherung. Und bei einem anderen Projekt haben wir eine Methodologie für KI erstellt, die sich zu einem neuen Benchmark zur Identifizierung und Modernisierung von Legacy-Code entwickeln könnte. In der Welt der Customer Experience ist KI mehr als ein eigenständiges Tool zur Effizienzsteigerung. Sie muss als zentrales strategisches Element in jeden einzelnen Geschäftsprozess integriert werden. Dann kann sie nicht nur die Produktivität steigern, sondern grundlegend verändern, wie Unternehmen wie Unit4 ihren Kunden Mehrwert bieten.

Über Michelle MacCarthy, VP, Global Customer Experience, Unit4

Als engagierte Führungskraft im Bereich Success/Experience mit über 20 Jahren Erfahrung in der SaaS-Branche und im Unternehmens-Einzelhandel leitet Michelle die Customer-Experience-Strategie von Unit4 und treibt den Wandel voran, der strategische Ergebnisse ermöglicht – mit dem Ziel, die Kunden von Unit4 zu erfolgreichen Vorreitern zu machen. Als bewährte Führungskraft in den Bereichen Customer Success sowie traditionelles, digitales und Omnichannel-Marketing hat Michelle für einige der bekanntesten Marken der Branche gearbeitet und weiß um die Bedeutung einer gut durchdachten Customer-Lifecycle-Reise.

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Diese optimierte Struktur wird zum Standardmodell für Unit4 ERP-Lösungen und ermöglicht eine schnellere Bereitstellung und geführte Einführung. Bis heute haben mehr als 500 Kunden die Success4U-Services genutzt, zu denen ein Success-Katalog mit über 300 festen Ergebnissen gehört. Dank dieser Methodik konnten einige ERPx-Implementierungen bereits in nur 90 Tagen durchgeführt werden. Das verdeutlicht die Vorteile konsistenter Best-Practice-Methoden und eines besser vorhersehbaren, standardisierten Bereitstellungsframeworks für eine transparente Kapitalrendite.

In den letzten zwei Jahren hat Unit4 seine Expertise als SaaS-Anbieter für Unternehmen vertieft, seine Methoden verfeinert und eine solide Grundlage an praktischen Erkenntnissen geschaffen, um das gesamte Success4U-Framework zu optimieren und zu stärken. Dieser Ansatz bedeutet, dass Unit4 jeden SaaS-Prozess individuell anpassen kann, um die Komplexität zu reduzieren und das Vertrauen durch kompetenten, zertifizierten Support in jeder Phase zu stärken. Zu den Kunden, die die Success4U-Methodik für die Einführung von Unit4 ERPx genutzt haben, gehören:

• Epical – ein nordisches Datenberatungsunternehmen, das sich auf Bereiche wie Daten und Analysen, Sicherheit, Anwendungen und Integrationen spezialisiert hat.
• Communilife – bietet benachteiligten Bevölkerungsgruppen Wohnraum und kulturell sensible Unterstützungsleistungen und hat den Hauptsitz in den USA.
• Gemeente Delft – Die Gemeinde Delft ist Teil der Metropolregion Rotterdam und Den Haag und hat 106.000 Einwohner.

Kunden können Success4U über eine von zwei Stufen nutzen – Success4U Professional und Success4U Essentials. Ersteres ist ein Abonnementdienst, der Kunden während ihrer gesamten SaaS-Reise Zugang zu erfahrenen Planern und Produktberatern bietet, die ihnen aktiv dabei helfen, einen optimalen Nutzen zu erzielen, und ihnen gleichzeitig Vorzugspreise anbieten. Die zweite Stufe richtet sich an Unternehmen mit etabliertem internem Fachwissen, die den Success-Katalog selbstständig nutzen und bei Bedarf Dienstleistungen erwerben möchten.

Success4U umfasst drei Hauptkomponenten:

• Success Advisory, das nur für Success4U Professional-Kunden verfügbar ist, wird gemeinsam von Customer Success Managern (CSMs) und den spezialisierten Product Success Partnern (PSPs) von Unit4 angeboten. Diese Partnerschaft hilft Kunden, ihre aktuelle Nutzung von Unit4-Lösungen zu verstehen, ergebnisorientierte Verbesserungsmöglichkeiten aufzudecken und in jeder Phase ihrer Einführungsreise angeleitete Unterstützung zu erhalten. Dies gewährleistet die Ausrichtung auf die Geschäftsziele und eine nachhaltige Wertrealisierung.
• Der Success-Katalog bietet eine kuratierte Bibliothek mit mehr als 300 Servicepaketen zum Festpreis, die Onboarding, Optimierung, Schulungen, Integrationen und Managed Services umfassen. Diese Servicepakete können bei Bedarf in Anspruch genommen werden und helfen Kunden dabei, ihre Ziele im Blick zu behalten und gleichzeitig eine schnelle Amortisation, branchenweit bewährte Verfahren und eine nahtlose, vertrauenswürdige Erfahrung zu gewährleisten. Success4U Professional-Kunden erhalten außerdem proaktive Beratung dazu, wie sie den Katalog effektiv nutzen können, um die messbare Wertrealisierung während ihrer gesamten Reise zu maximieren.
• Mit Success Points haben Success4U Professional-Nutzende die Möglichkeit, einen Prepaid-Pool an Success Points gegen beliebige Servicepakete aus dem Success Catalogue einzulösen. Dieses flexible Geschäftsmodell macht wiederholte Verträge oder Genehmigungen überflüssig. Außerdem können Unternehmen ihre Budgets effektiver planen und verteilen und gleichzeitig bei Bedarf auf das richtige Fachwissen zugreifen – mit dem zusätzlichen Vorteil von Vorzugspreisen zur Maximierung der Amortisationszeit.

„Wir haben unser Abonnementmodell optimiert und Success4U zum Standard für die Bereitstellung von Unit4 ERPx gemacht, da wir über einzigartiges Fachwissen verfügen und nun äußerst robuste Services anbieten“, sagt Jean de Villiers, Chief Customer Officer bei Unit4. „Kunden denken bei der Implementierung von Software nicht in Lebenszyklen oder Diagrammen, sondern in Momenten – Momenten der Herausforderung oder der Möglichkeiten – und sie beurteilen uns danach, wie bereit wir sind, in diesen Momenten präsent zu sein. Die Success4U-Methodik deckt die gesamte Customer Journey mit geführten Engagement-Stufen, einem kuratierten Katalog ergebnisorientierter Dienstleistungen und Erfolgsplänen zu Festpreisen ab, die Ziele mit messbarem Wert verbinden.“

Im Laufe des kommenden Jahres wird Success4U den Success-Katalog weiter ausbauen, die Beratungsintelligenz vertiefen und die Konsistenz und Vorhersagbarkeit der Wertlieferung über die gesamte SaaS-Journey hinweg stärken. Success4U wird zunehmend Telemetrie und SaaS-orientierte Best Practices nutzen, um Kunden dabei zu helfen, neue Funktionen schneller zu übernehmen und ihre Prozesse zu modernisieren. Da sich die Kundenbedürfnisse und Betriebsmodelle weiterentwickeln, wird Success4U ein lebendiges Framework bleiben, das die Art und Weise verbessert, wie wir Kunden begleiten, und in jeder Phase ihres Lebenszyklus einen noch proaktiveren, datengesteuerten und skalierbaren Erfolg bietet.

Mickey North Rizza, Group Vice President, Enterprise Software, IDC, sagt dazu: „Die Standardisierung von Success4U als Standard-Bereitstellungsmodell versetzt Unit4 in die Lage, die Vorhersagbarkeit der Implementierung zu verbessern und den Kundennutzen in großem Maßstab zu beschleunigen. Dies spiegelt einen wachsenden Trend unter den Anbietern von Unternehmens-SaaS wider, Best-Practice-Bereitstellungsframeworks direkt in ihr Betriebsmodell zu integrieren, anstatt Services als optionale Add-ons zu behandeln. Die geplante Einführung von KI-gestützter Beratungsunterstützung unterstreicht einmal mehr den Fokus von Unit4 auf den Einsatz von Technologie zur Verbesserung der Implementierungsqualität und der Kundenergebnisse.“

Weitere Informationen zu Success4U: Success4U: Unser flexibler Ansatz für den Kundenerfolg | Unit4

Der InfoBrief kommt zu dem Schluss, dass der Erfolg von einem menschenzentrierten KI-Ansatz abhängt, der die Nutzer in die Entwicklung von KI-Strategien einbezieht und die Mitarbeitenden für eine effektive Technologieeinführung schult. CFOs müssen diesen Rat beherzigen, wenn sie Super-Use-Cases für die Finanzfunktion entwickeln, denn die Einführung von KI ist nicht ohne Fallstricke. IDC berichtet, dass die meisten KI-Pläne im Jahr 2024 ins Stocken geraten sind und fordert CFOs auf, die Einführung von KI als einen strategischen Change-Management-Prozess zu betrachten, um neue Geschäftsfelder zu erschließen und Betriebsmodelle zu verbessern. Ebenso warnt IDC davor, sich zu sehr auf KI im Finanzbereich zu verlassen, da dies zu einem Mangel an Nuancen und menschlicher Interaktion sowie zu Problemen bei der Compliance-Aufsicht führen könnte.

„Die Identifizierung von Anwendungsfällen und deren Priorisierung ist entscheidend für den erfolgreichen Einsatz von KI“, sagt Tom Seal, Senior Research Director, European Enterprise Applications bei IDC. „Diese sind es, die Effizienz steigern, präzise Einblicke bieten und die Finanzfunktion insgesamt in die Lage versetzen, genauer und wirkungsvoller auf das Unternehmen einzuwirken.“

Aufbau des Super-Use-Case für den Finanzbereich

CFOs sollten sich auf Bereiche konzentrieren, in denen KI dazu beitragen kann, wichtige Geschäftsergebnisse zu erzielen, die Widerstandsfähigkeit zu verbessern und die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen. Zu den Zielen sollte nicht nur eine verbesserte Effizienz gehören, sondern auch ein besseres Risikomanagement bei sich ändernden Marktbedingungen und eine größere Anpassungsfähigkeit an solche Schwankungen. Der Einsatz von KI unterstützt die Finanzteams beim Erkennen von Warn-Meldungen, die priorisiert werden müssen. Ebenso unterstützt diese Technologie die Automatisierung von Entscheidungen auf der Grundlage von Echtzeiterkenntnissen, sowie bei der Beschleunigung der Szenarienplanung und bei der Verringerung von Reibungsverlusten bei Zahlungen durch automatisierte Rechnungsstellung und -genehmigung. Entscheidend ist, dass der CFO eine solide Grundlage für die Einführung von KI schafft, indem er die zugrundeliegenden Prozesse in den verschiedenen Arbeitsabläufen versteht und eine einheitliche Echtzeitansicht der Daten im gesamten Unternehmen erstellt. Dadurch lassen sich Fehler reduzieren und Verzerrungen vermeiden. Diese Schritte sind der Schlüssel zum Aufbau von Vertrauen in die von KI-Agenten autonom getroffenen Entscheidungen.

„Wir bei Unit4 haben schon immer daran geglaubt, dass die Zukunft des Finanzwesens darin liegt, dass es zum ‚Storyteller‘ des Unternehmenserfolgs wird", fügt Michael Lengenfelder, Global Solutions Architect FP&A bei Unit4, hinzu. „Die Einführung von KI wird dazu beitragen, diesen Übergang zu einer strategischeren Rolle zu beschleunigen, da CFOs ihre Kollegen bei der Interpretation und dem Verständnis der Auswirkungen von Finanzinformationen auf Geschäftsprognosen und -ergebnisse anleiten. Ja, die Rollen werden sich verändern, aber Finanzfachleute werden für die erfolgreiche Einführung von KI entscheidend sein, um sicherzustellen, dass sie transparent und konform ist und den Unternehmen einen Mehrwert bietet."

Zukunftsvision für eine dezentralisierte Finanzfunktion

IDC beschreibt eine Zukunft, in der KI-Agenten autonom handeln und mit Menschen zusammenarbeiten, was zu einer stärkeren Dezentralisierung der Finanzfunktion führen könnte. Damit dieses Modell erfolgreich ist, muss der CFO eine engere Zusammenarbeit mit den Führungskräften anstreben, da KI-Agenten sie in die Lage versetzen, eigenständig Entscheidungen auf der Grundlage von Erkenntnissen und Analysen in Echtzeit zu treffen. Die Führungskräfte können diesen Entscheidungen nur dann vertrauen, wenn der CFO die Entwicklung von KI-gestützter Arbeit leitet, um die Integration zwischen den Funktionsbereichen im Finanzteam zu gewährleisten, und Compliance-Richtlinien implementiert, die die Integrität der von KI-Tools verwendeten Daten sicherstellen.

Für 2024 sind die Erwartungen besser. Die Experten sind der Meinung, dass sich der Sektor trotz der weltweiten geopolitischen und wirtschaftlichen Faktoren wahrscheinlich wieder erholen wird. So geht SPI Research davon aus, dass das Umsatzwachstum wieder die typische Rate von 10–12 % erreichen wird.

Wenn Dienstleistungsunternehmen jedoch erfolgreich sein wollen, müssen sie eine wichtige Hürde überwinden: Legacy-Systeme. Dem PAC Bericht 2023 zufolge „erachten mehr als drei Viertel (79 %) der Dienstleistungsunternehmen die Abhängigkeit von Legacy-Systemen als Haupthindernis für die Förderung von Innovation in ihrem Unternehmen.“ Dieselbe Antwort gaben im Vorjahr 71 %.

Zögern verursacht Geschäftsrisiken

Es mag viele Gründe haben, warum Dienstleistungsunternehmen sich schwertun, sich von ihren Legacy-Systemen zu trennen. Aber angesichts der heutigen Wirtschaftslage kann diese Zögerlichkeit ein großes Risiko zur Folge haben. Geschäftschancen werden sich verstärkt auf unvorhersehbare Weise auftun. Wer schnell auf die Kundenanforderungen reagieren kann und ein hohes Maß an Agilität an den Tag legt, wird im Wettbewerb die Nase vorne behalten und wachsen.

Um diese neuen Chancen zu ergreifen, ist es unerlässlich, sich von Legacy-Systemen zu verabschieden und in die Cloud zu wechseln. Dies sollte nicht bloß als Technologietransformation angesehen werden, sondern als strategischer Investitionsplan, mit dem sich das Unternehmen auf die Zukunft vorbereitet und sein nachhaltiges Wachstum fördert. Durch die Entwicklung einer ausführlichen Transformationsstrategie können Dienstleistungsunternehmen ihre IT-Systeme modernisieren und zugleich ihre Geschäftsprozesse optimieren. Ihr Ziel sollte darin bestehen, ein zentrales ERP-System zu schaffen, das das Geschäftsmodell des Unternehmens untermauert.

Im Zuge der Transformation können Unternehmen zentrale Geschäftsfunktionen vereinheitlichen, Komplexitäten bewältigen, kontinuierlichen Veränderungen und Erweiterungen gerecht werden und strategische Initiativen beschleunigen. Nuclear Restoration Services (früher bekannt als Magnox) ist von einem papierbasierten System auf die Unit4 Cloud umgestiegen; das Unternehmen implementierte Unit4 TM, integriert in unsere ERP-Suite. Dies hatte zur Folge, dass bei der Mitarbeiterumfrage die Teilnahme bei 75 % lag – mit 22.000 Kommentaren, einem Rekord für das Unternehmen.

Nuclear Restoration Services stellte ebenfalls fest, dass die Mitarbeitenden dank anderer Funktionen der Unit4 Cloud 50 % weniger Zeit für das Leistungsmanagement aufbringen mussten. Mit einem neuen und derart interaktiven sowie benutzerfreundlichen System, das die Mitverantwortung fördert, können Führungskräfte problemlos kommunizieren, Feedback anfordern und so zur aktiven Beteiligung anregen.

Das Risiko bewerten

Jedes Dienstleistungsunternehmen, das in Erwägung zieht, die Abhängigkeit von Legacy-Systemen zu reduzieren, muss zunächst die Risiken abwägen. Im Folgenden sind einige Kriterien aufgelistet, die unsere Kunden bei ihrer Entscheidungsfindung berücksichtigt haben:

• Sind Sie auf manuelle Prozesse angewiesen? Falls Ihre Organisation noch immer Excel verwendet (keine Sorge, Sie sind mit Sicherheit nicht alleine) und auf eine manuelle Dateneingabe angewiesen ist, besteht im Hinblick auf die Datenintegrität ein hohes Risiko. Können Sie es sich im Zeitalter der steigenden Compliance-Anforderungen und ständig wachsender Datenmengen leisten, sich auf Systeme zu verlassen, die wichtige Prozesse nicht automatisieren?
• Sind Sie zuversichtlich, dass Sie Cyberbedrohungen bewältigen können? Es gibt keine perfekte Lösung für die sich ständig weiterentwickelnden Cyberbedrohungen. Aber mit Legacy-Systemen lassen sich Schwachstellen nur schwer aus dem Weg schaffen. Wenn Sie Ihre Anwendungen auf lokalen Rechnern ausführen, müssen Sie Ihre On-Premises-Server verwalten, was im Gegensatz zu cloudbasierten Systemen kostspielig ist, bei denen Updates automatisch erfolgen.
• Verfügen Sie über eine zentrale Sicht auf alle Daten im Unternehmen? Legacy-Systeme wurden im Laufe vieler Jahre aufgebaut und umfassen mehrere Silos. Aufgrund dieser Komplexität ist es fast unmöglich, alle Daten abzurufen, die für eine akkurate und schnelle Entscheidungsfindung erforderlich sind. Unter dynamischen Marktbedingungen erweisen sich Datensilos also als äußerst ungünstig. Die Optimierung Ihrer Datenstrategie ist eine treibende Kraft für den Wechsel in die Cloud.
• Können Sie ein hybrides Arbeitsmodell umsetzen? Insbesondere für Unternehmen, deren Mitarbeitende über die ganze Welt verteilt sind, kommt es auf die dynamische Verwaltung der Belegschaft an. Legacy-Systeme sind in der Regel rigide und verhindern so, dass Unternehmen ein bestimmtes Team nicht schnell einsetzen und angemessen unterstützen können, um eine Geschäftschance zu ergreifen. Cloudbasierte Anwendungen ermöglichen eine Erweiterbarkeit in Echtzeit, um sich an veränderte Marktbedingungen anzupassen.
• Können Sie schnell skalieren? Ein effektives ERP-System muss sich gemäß der Geschäftsanforderungen erweitern lassen, ohne dass erhebliche Mehrkosten anfallen. Die Skalierung lokaler Server ist schwierig, weil es sich um Hardware handelt und nicht um eine digitale Infrastruktur, wie die Cloud. Der Ausbau geht in einem Legacy-System daher oft mit höheren Kosten für Hardware und Personal für die Wartung einher.

Wie sieht Erfolg aus?

Wenn ein Unternehmen diese Probleme durch die Modernisierung seiner zentralen IT-Systeme angehen kann, besteht ein erhebliches Wachstumspotenzial. Aber wie sieht Erfolg konkret aus?

Das ultimative Ziel für Dienstleistungsunternehmen besteht darin, Kunden einen außergewöhnlichen Mehrwert zu bieten und gleichzeitig langfristige Rentabilität und Wachstum zu erzielen. Durch eine zentrale Sicht auf alle Daten können Unternehmen neue Einkommensquellen ermitteln und die erwartete Gewinnspanne berechnen. Mit skalierbaren IT-Systemen können Unternehmen schnell auf Kundenanforderungen reagieren, indem sie Referenzmodelle nutzen, um neue Projekte effizient umzusetzen.

Die Modernisierung von zentralen IT-Systemen verbessert ebenfalls die Abrechnungsgenauigkeit. Die automatisierte Rechnungsstellung erfasst alle abrechenbaren Posten und sorgt für präzise Kalkulationen. Die Optimierung der Ressourcennutzung ist und bleibt von entscheidender Bedeutung. Mit den richtigen IT-Systemen können Unternehmen den Personaleinsatz effektiv planen, Ressourcen Projekten zuweisen und die Auslastung in Echtzeit einsehen.

Das Ergebnis? Unternehmen können Projekte gewinnbringend abschließen, weil sie über einen umfassenden Überblick über ihre Daten verfügen und so die Umsatzprognose und -realisierung verbessern. Key Performance Indicators (KPIs) können implementiert werden, um Margenverluste zu überwachen und bei Bedarf Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.

Diese internen Verbesserungen erscheinen prozessorientiert, ermöglichen den Unternehmen letztendlich, ihren Kunden einen besseren Service zu bieten. Denn sie können schneller auf Kundenbedürfnisse reagieren und sicherstellen, dass das richtige Fachwissen für eine erfolgreiche Projektabwicklung vorhanden ist. Außerdem können sie eine akkurate Abrechnung gewährleisten und so das Vertrauen der Kunden aufrechterhalten. In wettbewerbsintensiven Märkten sind Professionalität und operative Exzellenz von entscheidender Bedeutung. Und die Modernisierung der zentralen ERP-Systeme ist ein wesentlicher Bestandteil, um den Mehrwert für die Kunden mit dem eigenen Geschäftserfolg in Einklang zu bringen.

Über Bryce Wolf, Director Strategic Growth Professional Services, Unit4

In seiner Rolle als Director of Strategic Growth bei Unit4 ist Bryce Wolf für die Leitung von Initiativen verantwortlich, die das Umsatzwachstum und die Marktexpansion in allen globalen Regionen vorantreiben. Mit einer Leidenschaft für Innovation und Kooperation zeichnet sich Bryce Wolf durch die Entwicklung effektiver Strategien aus, die die Kundenzufriedenheit fördern und für messbare Geschäftserfolge sorgen. Sein Führungsstil fördert die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, um dauerhafte Lösungen zu schaffen, die Dienstleistungsunternehmen und andere Organisationen bei der effektiven Skalierung unterstützen.

Wir befinden uns in einer aufregenden Ära der IT, die vielfältigen Veränderungen fordern nicht nur unsere Aufmerksamkeit – sie zwingen uns auch dazu, uns auf möglicherweise bahnbrechende Auswirkungen auf unser unternehmerisches Handeln vorzubereiten. Und hinter all diesen Entwicklungen steht das Cloud Computing, die große Superplattform, der Ermöglicher und Katalysator für schnelle Innovationen. Eine solche Flut von technologischen Veränderungen kann CIOs überfordern, ganz zu schweigen von nicht-technischen Führungskräften, die sich in einer Buchstabensuppe von TLAs (Akronymen mit drei Buchstaben) und Techno-Jargon wiederfinden. Außerdem kann dies, wenn wir nicht aufpassen, eine Dynamik der Analyse-Lähmung auslösen. Manchmal lohnt es sich also, einen Blick über den Tellerrand zu werfen und zu sehen, wie IT-Entscheidungen mit den Geschäftsergebnissen zusammenhängen, die wir alle zu erreichen versuchen.

In einer aktuellen Serie von Kurzumfragen hat Unit4 die Meinungen von fast 300 IT-Entscheidungsträgern eingeholt, um den Puls der Branche zu spüren. Die gewonnenen Erkenntnisse bieten wertvolle Einblicke in die praktischen Anwendungsmöglichkeiten der Cloud-Technologie in Unternehmen.

Die Cloud: Warum die ganze Aufregung und was ist der geschäftliche Aspekt?

Manchmal werden inmitten des ganzen Fachjargons die eigentlichen geschäftlichen Vorteile der Cloud übersehen, und selbst die versiertesten IT-Führungskräfte haben Schwierigkeiten, das Gesamtbild zu vermitteln. Die Cloud-Technologie ist jedoch weitaus kosteneffizienter, agiler und besser an die Anforderungen des Unternehmens angepasst als die veraltete, an das Rechenzentrum gebundene Welt der Vor-Ort-Systeme.

Zu Beginn unserer Umfrage haben wir die Teilnehmer nach ihren wichtigsten geschäftlichen Gründen für den Umstieg auf die Cloud befragt. Mit 45 % der Stimmen war die Flexibilität und die Möglichkeit, innovativ zu sein, mit Abstand die häufigste Antwort. Ob es um Sonderangebote wie dynamische Preisaktionen, die Einführung einer experimentellen neuen Produktlinie, die Erschließung neuer Vertriebs- oder Marketingkanäle oder etwas völlig anderes geht, die Cloud bietet die Möglichkeit, ohne hohe Kosten oder Risiken zu experimentieren.

Ein weiterer wichtiger Grund, den die Teilnehmer nannten, war die Reaktionsfähigkeit auf Kundenwünsche (22 %), was angesichts der aktuellen Bedeutung von Kundenerfahrung und CRM nicht überraschend ist. Die Cloud ermöglicht es, maßgeschneiderte Kundenerlebnisse schnell und kostengünstig zu entwickeln und anzupassen.

Aber es gibt auch defensive Gründe für strategische Cloud-Investitionen, und die Cybersicherheit ist ein bemerkenswerter Vorteil. Dies markiert einen modernen Wandel: Früher galt die Cloud als Risikofaktor, da die IT-Abteilungen nicht mehr die volle Kontrolle über die Cybersicherheit hatten. Heute werden jedoch die eingebauten Sicherheitsmodelle der Cloud und die Fähigkeit der Cloud-Rechenzentren, hochwirksame Sicherheitsprotokolle zu betreiben, als entscheidende Wettbewerbsvorteile gegenüber den traditionellen lokalen Perimeterverteidigungen betrachtet.

Schließlich gaben 12% der Befragten an, dass Cloud-basierte Lösungen ihnen einen Vorsprung vor der Konkurrenz verschaffen würden. Da die Cloud jedoch für viele zum Standard geworden ist, schrumpft dieses Zeitfenster schnell.

Bleiben Sie vorn oder riskieren Sie den Rückstand

In unserer zweiten Frage kehrten wir zum Thema des Wettbewerbsvorteils zurück und wollten herausfinden, ob die Befragten befürchten, den Anschluss zu verlieren, wenn sie nicht in die Cloud investieren.

Mehr als die Hälfte der Teilnehmer (56 %) äußerte diese Besorgnis und gab an, dass sie befürchten, den Innovationszug zu verpassen. Während etwa ein Viertel (26 %) überzeugt war, bereits in der vordersten Reihe zu stehen, fühlten sich die restlichen 18 % lediglich im Gleichschritt mit der Konkurrenz. Die moderne Wirtschaftsgeschichte zeigt deutlich, dass Innovationen in der Regel von den Schnellsten vorangetrieben werden. Die Botschaft ist also klar: Frühe Adoptierende überholen die langsamen Nachzügler… und Sie möchten sicherlich nicht zu den Nachzüglern gehören.

Die Cloud: Was kann man daran nicht mögen?

In unserer dritten und letzten Frage baten wir die Befragten, den wichtigsten Nutzen der Cloud-Technologien für die Unternehmensleistung zu nennen. Die Antworten waren eine gelungene Mischung aus pragmatischen und innovativen Aspekten.

Ein prosaischer Vorteil der Cloud ist die Senkung der Vorlaufkosten, da Server, Speicher, Softwarelizenzen und sogar Rechenzentren nicht mehr im gleichen Umfang oder überhaupt nicht mehr benötigt werden. Auch bei den Verwaltungsaufgaben, dem Platzbedarf und dem Stromverbrauch lassen sich große Einsparungen erzielen. Insgesamt nannte mehr als die Hälfte der Befragten (53%) die geringeren Infrastrukturkosten als den wichtigsten Vorteil der Cloud für die Unternehmensleistung.

Ein weiterer Vorteil ist, wie wir bereits erwähnt haben, die Unterstützung der Unternehmensziele (und natürlich die Bereitstellung einer Plattform, die diese intelligenten Entscheidungen ermöglicht). Schneller Zugang zu Innovationen wurde von 26% unserer Befragten genannt, und auch unsere anderen Ergebnisse hatten eine innovative Ausrichtung. Mehr als jeder Zehnte (1 %) nannte mehr kollaborative Teams, und natürlich hat die Cloud bei der Pandemie, als wir zu virtueller Teamarbeit gezwungen waren, ihre durchgängig vernetzten Fähigkeiten unter Beweis gestellt. Ein Nebeneffekt: Schnellere Entscheidungsfindung wurde von 9% der Befragten genannt.

Da haben wir es also, und die vielleicht beste Frage, die alle CIOs ihren geschäftsorientierten Führungskräften stellen sollten, ist folgende: Welchen Grund können Sie nennen, warum Sie nicht in die Cloud wechseln wollen?

Über Johan Reventberg, Chief Revenue Officer

Johan Reventberg ist für alle Go-to-Market-Aktivitäten von Unit4 weltweit verantwortlich, einschließlich der Leitung der Partnerorganisation des Unternehmens. Er kommt von dem Software- und Beratungsunternehmen Blue Yonder zu Unit4, wo er als Präsident der EMEA-Region tätig war. In dieser Funktion war er für die Steigerung des Software- und Professional Services-Umsatzes und die Ausrichtung des regionalen Go-to-Market-Ansatzes des Unternehmens auf die globale Strategie verantwortlich.

Johan Reventberg ist ein Experte mit über 20 Jahren Erfahrung in den Bereichen Beratung, Pre-Sales, Vertriebsmanagement und allgemeines Management. Seine Reise begann als IT- und Managementberater bei Accenture, wo er sich auf umfangreiche IT-Transformationen im Einzelhandel und IT-Outsourcing spezialisierte. Später wechselte er in den Vertrieb und die Lösungsberatung für Oracle, wo er erfolgreich Oracle Retail in der nordischen Region aufgebaut und eingeführt hat. Johan ist mit einem Bachelor-Abschluss in Informatik sowie einem Master-Abschluss in Wirtschaft und Informationstechnologie ausgestattet.

Professionelle Dienstleistungsunternehmen gehören zu den sich am schnellsten konsolidierenden Wirtschaftszweigen in Europa. Die aktuelle Studie von PAC belegt, dass sie ausgesprochen optimistisch in die Zukunft blicken. 83 % der Führungskräfte erwarten für ihr laufendes Geschäftsjahr Umsatzsteigerungen. Insgesamt rechnen 82 % mit einem Anstieg der Kunden, wobei IT-Dienstleister (94 %) und Finanzdienstleister (87 %) am optimistischsten sind. Fast 40 % der europäischen Unternehmen sehen in Fusionen und Übernahmen den primären Wachstumsmotor. Allerdings verlassen sich auch 90 % darauf, dass erneute Aufträge von Bestandskunden das Umsatzwachstum im kommenden Jahr ankurbeln.

„Angesichts des wiederkehrenden Optimismus im professionellen Dienstleistungssektor könnten Führungskräfte versucht sein, die in dieser Studie thematisierten Schwerpunkte zu verdrängen“, so Nick Mayes, Research Director, PAC. „Dabei sind die richtigen Strategien jetzt wichtiger denn je, um das Wachstum aufrechtzuerhalten und flexibel auf die noch recht volatilen Marktbedingungen reagieren zu können.“

Wachstumshemmer: Altsysteme und fehlende Fachkräfte

Um Wettbewerbern einen Schritt voraus zu sein, äußern sich die Befragten zu Innovationshürden und zu ihrer Fähigkeit, Fachkräfte zu gewinnen und zu halten:

• 71 % sehen die Abhängigkeit von veralteten Systemen und die mangelnde Integration zwischen wichtigen Anwendungen als größte Innovationshürde.
• Fehlende Einblicke in die Leistung ihrer Mitarbeiter wurden von 62 % als weiteres Innovationshindernis genannt.

Flexible und kreative Talentstrategien im Fokus

81 % der professionellen Dienstleistungsunternehmen planen die Erweiterung ihrer Belegschaft, um ihre Ziele zu erreichen. Zunehmend arbeiten sie mit unterschiedlichen Ressourcen und ergänzen feste Teams durch Subunternehmer, Freiberufler und Partner-Ökosysteme. Dies rückt die Talentstrategie in den Fokus. Es überrascht daher keineswegs, dass Dienstleistungsunternehmen flexible und kreative Ansätze verfolgen. So erklärte die Hälfte der Befragten, das Arbeiten im Homeoffice noch bis 2025 aufrechtzuerhalten. Im regionalen Vergleich wird deutlich, dass die Benelux-Länder (57 %) und das Vereinigte Königreich (56 %) in dieser Hinsicht flexibler sind als Deutschland (32 %).

Organisationen suchen auch nach anderen Möglichkeiten, die Mitarbeiterzufriedenheit zu fördern, wobei 64 % das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden im Auge behalten, um einen umfassenderen Überblick zu erhalten. Interessanterweise erachten 84 % der Führungskräfte die Einführung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie als entscheidend, um die besten Talente anzuziehen.

Unternehmensberatungen sehen Rückgang bei Home-Office-Trend

Unternehmensberatungen sind laut Studie weniger optimistisch: 32 % erwarten einen Rückgang ihres Umsatzwachstums und mehr als ein Drittel (36 %) einen Rückgang der Rentabilität im laufenden Jahr. Diese Prognosen unterstreichen die Wichtigkeit einer effektiven Planung und Kontrolle, um als professionelles Dienstleistungsunternehmen in einem unbeständigen wirtschaftlichen Umfeld erfolgreich zu sein. Gleichzeitig zeigt sich die Branche als am wenigsten flexibel in Bezug auf neue Talentstrategien: So gehen 76 % der Unternehmensleiter davon aus, dass ihre Mitarbeitenden bis 2025 den Großteil ihrer Zeit wieder im Büro verbringen werden.

„Der künftige Erfolg der Dienstleistungsbranche ist an das bestmögliche Handling von Kundenanforderungen gekoppelt“, erklärt daher Jochen Wießler, Regional President DACH, Osteuropa, Unit4. „Dies erfordert eine IT-Infrastruktur mit agilen Grundlagen und einer zentralen Informationsquelle. Das Ressourcenmanagement rückt dabei besonders in den Fokus, um die Abwanderung von Fachkräften zu vermeiden und Bestandskunden zu halten.“

Methodik:

Die Ergebnisse dieser Studie beruhen auf einer Befragung von Führungskräften aus Wirtschaft und Technik in 250 großen und mittelgroßen professionellen Dienstleistungsunternehmen in Europa. Alle teilnehmenden Unternehmen haben zwischen 500 und 5.000 Mitarbeiter und sind in sechs wichtigen Segmenten der Dienstleistungsbranche tätig. Die Umfrage wurde im ersten Quartal 2022 durchgeführt.