Design Review Based on Failure Mode – Definition

Design Review Based on Failure Mode wurde von Toyota entwickelt und wird dort erfolgreich angewendet. Sie ist aus der Erkenntnis entstanden, dass Änderungen das höchste Fehlerpotential enthalten, und wurde zu großen Teilen aus der FMEA (Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse) hergeleitet

DRBFM – Begriffserklärung

Das Akronym DRBFM steht für „Design Review Based on Failure Mode“ und zeigt die wesentlichen Elemente im Vorgehen aufDR = Design Review: Überprüfung der Entwicklung durch interne und externe Experten (Kunden, Zulieferer), die selbst nicht am Projekt beteiligt sind.

• BFM = Based on Failure Mode: Bedeutet einerseits, dass zum Zeitpunkt eines DRBFM Meetings eine FMEA erstellt wurde. Des Weiteren bedeutet Based on Failure Mode auch, dass der Ursprung der DRBFM in der FMEA zu suchen ist. Der Erfinder der Methode, Prof. Dr. Tatsuhiko Yoshimura, versuchte zunächst die Ingenieure zu einem kreativen Design Review mittels eines FMEA Formblattes zu überzeugen, musste aber feststellen, dass die Kreativität im Design Review durch den formellen Aufbau des FMEA Formblattes nicht gegeben war.

DRBFM Formblatt

DRBFM – Vorgehen

Bei DRBFM wird im Gegensatz zur FMEA üblicherweise nicht mit Moderatoren gearbeitet. Es sind aber technische Fachleute, die eine entsprechende Denkweise haben, erforderlich. Die Methode DRBFM stellt kein weiteres Managementtool dar, sondern ist ein Werkzeug zur Erzeugung eines robusten Designs schon in der Entwicklung. Dies bedeutet, dass DRBFM eine Methode ist, die von den Entwicklern und Ingenieuren angewendet wird, um schon in den frühen Phasen der Produktentstehung ein robustes Design zu erzielen.

Die Umsetzung erfolgt auf einem im vorzugsweise DIN A0 ausgedruckten Arbeitsblatt, um in einer aktiven Diskussion eine Kollaboration mit hohem Informationsgehalt zu erstellen.

Gedankenprozess bei DRBFM

DRBFM – Methodik

Einleitung: DRBFM steht für „Design Review Based on Failure Mode“ und ist eine strukturierte Methode zur Risikobewertung und -minimierung während des Entwicklungsprozesses eines Produkts. Diese Methode wurde ursprünglich von Toyota entwickelt und wird in verschiedenen Branchen, insbesondere in der Automobilindustrie, angewendet. DRBFM ist ein integraler Bestandteil des Qualitätsmanagements und zielt darauf ab, potenzielle Fehler und deren Auswirkungen auf das Produkt frühzeitig zu identifizieren und entsprechende Maßnahmen zur Fehlervermeidung oder -reduzierung zu ergreifen.

DRBFM Definition

DRBFM ist eine strukturierte Methode zur Risikobewertung und -minimierung während des Produktentwicklungsprozesses. Sie basiert auf einem systematischen Ansatz, bei dem das Design eines Produkts auf mögliche Fehlermodi überprüft wird, um potenzielle Risiken zu identifizieren und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen. Das Akronym DRBFM steht für „Design Review Based on Failure Mode“, was darauf hinweist, dass die Bewertung und Überprüfung des Designs auf Grundlage der möglichen Fehlermodi erfolgt.

DRBFM ist eine Methode, die während des Entwicklungsprozesses angewendet wird, um die Qualität und Zuverlässigkeit eines Produkts sicherzustellen. Sie ermöglicht eine frühzeitige Identifizierung potenzieller Fehler und Risiken, um geeignete Maßnahmen zu ergreifen, bevor das Produkt in die Serienproduktion geht. DRBFM basiert auf dem Grundprinzip, dass es kostengünstiger und effizienter ist, Fehler frühzeitig zu erkennen und zu beheben, als sie nach der Produktion oder sogar nach dem Markteintritt zu korrigieren.

Der DRBFM-Prozess beginnt mit einem Team von Experten aus verschiedenen Bereichen, die das Produkt und seine Funktionalität verstehen. Diese Experten führen eine systematische Überprüfung des Designs durch, um mögliche Fehlermodi zu identifizieren. Ein Fehlermodus ist eine spezifische Art und Weise, wie ein Produkt versagen kann, und kann verschiedene Ursachen haben. Beispiele für Fehlermodi können mechanisches Versagen, elektrischer Kurzschluss oder Materialermüdung sein.

Sobald die möglichen Fehlermodi identifiziert wurden, bewertet das Team die Auswirkungen jedes Fehlermodus auf das Produkt und auf den Endverbraucher. Hierbei werden potenzielle Risiken, wie Sicherheitsrisiken oder Qualitätsprobleme, bewertet. Das Team entwickelt dann geeignete Maßnahmen zur Fehlervermeidung oder -reduzierung. Dies können Änderungen im Design, in den Materialien oder in den Fertigungsprozessen sein.

Während des DRBFM-Prozesses werden auch Verantwortlichkeiten festgelegt, um sicherzustellen, dass die ergriffenen Maßnahmen ordnungsgemäß umgesetzt werden. Es ist wichtig, dass das Team regelmäßig überprüft, ob die Maßnahmen erfolgreich waren und ob weitere Anpassungen erforderlich sind.

DRBFM ist eine proaktive Methode zur Risikobewertung und -minimierung, die dazu beiträgt, die Produktqualität und -zuverlässigkeit zu verbessern. Indem potenzielle Fehler und Risiken frühzeitig erkannt und behoben werden, kann DRBFM dazu beitragen, Kosten durch spätere Nachbesserungen oder Rückrufe zu reduzieren. Die Anwendung von DRBFM kann auch dazu beitragen, die Kundenzufriedenheit zu steigern, indem potenzielle Probleme bereits in der Entwicklungsphase gelöst werden.

Insgesamt ist DRBFM eine bewährte Methode zur Verbesserung der Produktqualität und zur Reduzierung von Risiken. Durch die systematische Überprüfung des Designs und die Identifizierung potenzieller Fehlermodi ermöglicht DRBFM eine proaktive Fehlervermeidung und trägt dazu bei, dass Produkte den Anforderungen und Erwartungen der Kunden gerecht werden.

DRBFM – FMEA

Statt einer Varianten FMEA, kann man auch die Methode DRBFM dafür einsetzen und die Methode nutzen, die Änderungen vollumfänglich zu analysieren.

Was hat das mit FMEA-Moderationen zu tun? Viel. Denn auch in professionellen Arbeitsprozessen spielen Routinen und vorhersehbare Abläufe eine entscheidende Rolle für Effizienz und Wohlbefinden. Die Implementierung von strukturierten und regelbasierten Abläufen nutzt diese menschlichen Tendenzen, um sowohl die Effizienz als auch die Mitarbeiterzufriedenheit zu fördern.

Strukturprinzip der Tagesschau als Vorbild

Die etablierten Abläufe der „Tagesschau“ zeigen, wie ein konsequent beibehaltenes Format Orientierung schafft und das Vertrauen der Zuschauer erhöht.

Ein ähnlicher Ansatz kann auch in FMEA-Moderationen angewendet werden, indem ein fester Ablauf nicht nur die Effizienz steigert, sondern auch die Akzeptanz und das Wohlbefinden der Teilnehmenden fördert.

Strukturierter Ablauf in FMEA-Moderationen

1. Einleitung
– Vorstellung des Bauteils oder Prozessschritts
   – Was wird analysiert?
   – Relevanz für das Produkt oder den Prozess.
– Rückfragen der Teilnehmer klären
   – Verständnisfragen zur Funktion oder zum Prozessschritt.
– Zielsetzung und Zielvereinbarung
   – Vorstellung der Agenda.
   – Erwartungen und gewünschte Ergebnisse definieren.

2. Risikoanalyse (Moderationstrichter – Divergente Phase)
– Fehlersammlung:
   – Brainstorming möglicher Fehler und Risiken.
   – Kreativtechniken wie 5-Why, Ishikawa oder FTA.
– Strukturierung der Ergebnisse:
   – Kategorisierung der Fehler nach Systematik (z. B. Prozessschritte, Baugruppen, Funktionen).
   – Identifikation von Mustern und Abhängigkeiten.
– Bewertung der Risiken:
   – Einschätzung der Auftretenswahrscheinlichkeit, Bedeutung und Entdeckbarkeit (RPZ-Berechnung).

3. Maßnahmenentwicklung und -planung (Moderationstrichter – Konvergente Phase)
– Priorisierung der wichtigsten Fehlerursachen.
– Entwicklung von Maßnahmen nach der SMART-Methode:
   – Spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminiert.
   – Festlegung von Verantwortlichkeiten und Fristen.

4. Abschluss und Ausblick
– Zusammenfassung der Ergebnisse.
– Verabschiedung und nächste Schritte:
   – Maßnahmenumsetzung sicherstellen.
   – Termin für die Wirksamkeitsprüfung festlegen.

Fazit

Die Anlehnung an das bewährte Strukturprinzip der „Tagesschau“ zeigt, wie wesentlich ein fester, vorhersehbarer Ablauf für den Erfolg und die Effektivität von Arbeitsprozessen ist. Durch die Implementierung eines standardisierten Moderationsschemas werden sowohl die Qualität der Arbeitsergebnisse als auch das Wohlbefinden und die Produktivität der Teilnehmer gefördert. Bewährte Strukturen bieten eine Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen und langfristigen Erfolg in der FMEA-Moderation.

Tipp: Werde zertifizierter FMEA-Moderator

Ein strukturierter Ablauf ist ein wichtiger Baustein für erfolgreiche FMEA-Moderationen – doch wahre Experten brauchen mehr als nur eine Methode. Fachwissen, Kommunikationsstärke und die Fähigkeit, Gruppenprozesse zu steuern, sind essenziell. Eine professionelle Ausbildung und eine Personenzertifizierung nach anerkannten Normen (z. B. nach DIN EN ISO/IEC 17024) bieten den besten Weg, um fundierte Kenntnisse nachzuweisen und als qualifizierter FMEA-Moderator anerkannt zu werden.

Mit einer Zertifizierung signalisierst du nicht nur Fachkompetenz, sondern auch Praxiswissen und methodische Sicherheit. Regelmäßige Weiterbildungen und der Austausch mit Experten helfen zudem, dein Moderationsniveau kontinuierlich zu steigern.

KVP vs. Six Sigma

Doch worauf beruht diese Fehleinschätzung? Maßgeblich ist, dass Six Sigma als Managementmethode isoliert betrachtet wird und die bei Six Sigma angewendeten Problemlösungsmethoden ihre Grundlagen im KVP (kontinuierlichen Verbesserungsprozess) haben. Der Hauptunterschied von Six Sigma zu anderen Methoden der Ursachenanalyse und Problemlösung wie sie z.B. im Qualitätsmanagement, im Lean-Management oder dem bereits erwähnten KVP angewendet werden, liegt in der Fokussierung auf die Messbarkeit und der Verwendung stark statistisch geprägter Methoden.

Diese statistischen Methoden finden sich so auch in keiner der anderen Disziplinen wieder und stellen die eigentliche Triebfeder von Six Sigma zur Lösung von hochkomplexen Problemstellungen dar. Statistik benötigt eine Fülle von Prozessdaten; nur wenn diese auch vorliegen oder der Aufwand um diese zu ermitteln einkalkuliert wird und auch notwendig ist, kann Six Sigma seine eigentliche Kraft entfalten. KVP hingegen setzt meist einen bereits erahnten Lösungsansatz voraus und versucht diesen induktiv zur Problemlösung heranzuziehen.

Trotzdem kann man die Sachlage nicht zur einfachen Behauptung verallgemeinern, Six Sigma sei lediglich die Erweiterung des KVP mit ein paar zusätzlichen statistischen Methoden. Dafür sind die Unterschiede in den Einsatzgebieten und der Komplexität der Problemstellung doch zu groß.

KVP und Six Sigma im Zusammenspiel

Mit dieser Betrachtungsweise lässt sich festhalten, dass sowohl KVP als auch Six Sigma ihre Berechtigung haben. Gute Unternehmen schaffen es schon heute KVP und Six Sigma harmonisch miteinander zu verbinden und diese nicht in Konkurrenz zueinander zu stellen. Hat man im Unternehmen eine kompetente Führungskraft in diesem Bereich, die jeweilige Arbeitsbereiche für Six Sigma und KVP Experten richtig zuweist, lässt sich ein hohes Verbesserungspotential durch beide Strategien verwirklichen. Man kann also sagen, dass wenn Six Sigma im Kontext anderer Managementmethoden, wie hier KVP, richtig angewandt wird, dieses zu weiteren großartigen Erfolgen führen kann. Ein Einstieg in Verbesserungssysteme ist jedoch einfacher und zielführender über die vielfältigen und auch alleinstehend tragbaren Methoden des KVP zu realisieren.

Somit ist aus der Überschrift dieses Beitrags „KVP vs. Six Sigma“ das gegeneinanderstellende „versus“ in ein differenziert kooperierendes „KVP mit Six Sigma“ umzudeuten.

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SAFe: Ein Framework für agile Wertschöpfung

Was ist SAFe?

SAFe (Scaled Agile Framework) ist ein agiles Rahmenwerk, das darauf abzielt, die Prinzipien von Lean und Agile auf große Organisationen zu skalieren. Es hilft, agile Teams, Programme und Portfolios so zu koordinieren, dass sie strategisch ausgerichtet und operativ effizient arbeiten können.

SAFe basiert auf folgenden Kernelementen:

1. Lean-Agile Prinzipien: Fokussierung auf Kundennutzen, kurze Iterationszyklen und kontinuierliche Verbesserung.
2. Team- und Programmausrichtung: Förderung der Zusammenarbeit zwischen Teams und der Synchronisation über größere Programme hinweg.
3. Strategisches Alignment: Sicherstellung, dass alle Initiativen mit den übergeordneten Unternehmenszielen übereinstimmen.
4. Kontinuierliche Wertschöpfung: Fokus auf schnelles und nachhaltiges Liefern von Kundennutzen.

Wie SAFe Wertschöpfung fördert

SAFe verbindet strategische Ausrichtung mit operativer Umsetzung und schafft so eine durchgängige Wertschöpfungskette. Es stellt sicher, dass alle Ebenen der Organisation – von einzelnen Teams bis hin zur Führung – auf gemeinsame Ziele hinarbeiten.

1. Kundenzentrierung:
   • SAFe hilft Organisationen, den Kunden in den Mittelpunkt ihrer Arbeit zu stellen. Tools wie Design Thinking oder Customer Journey Mapping ermöglichen es, Produkte und Services gezielt auf Kundenbedürfnisse auszurichten.
2. Kontinuierliche Lieferung:
   • Durch Agile Release Trains (ARTs) können Unternehmen regelmäßig und zuverlässig Wert liefern. Kleine, inkrementelle Lieferungen reduzieren Risiken und verbessern die Time-to-Market.
3. Effiziente Ressourcenallokation:
   • SAFe unterstützt eine Value Stream Mapping-Analyse, um sicherzustellen, dass Ressourcen auf die wichtigsten Initiativen fokussiert werden. Das vermeidet Verschwendung und optimiert die Wertschöpfung.

Praxisanwendung von SAFe

1. Agile Coaches:
   • Agile Coaches nutzen SAFe, um Teams dabei zu unterstützen, agile Praktiken zu skalieren und gleichzeitig die strategischen Ziele der Organisation zu berücksichtigen. Sie moderieren PI-Planungsmeetings, fördern die Zusammenarbeit und helfen, Hindernisse zu beseitigen.
2. Business Development:
   • Für Business-Development-Manager bietet SAFe klare Strukturen, um Innovationsprojekte effizient voranzutreiben und dabei mit anderen Abteilungen synchronisiert zu bleiben.
3. Top-Management:
   • Führungskräfte profitieren von der Transparenz, die SAFe bietet. Portfolios werden in regelmäßigen Reviews überprüft, sodass strategische Entscheidungen auf fundierten Daten basieren.
4. OPEX Manager:
   • OPEX-Manager können SAFe nutzen, um die Prinzipien von Lean und Operational Excellence mit agilen Methoden zu verbinden. Die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen wird nahtlos in die Wertschöpfung integriert.

Erfolgsfaktoren für den Einsatz von SAFe

• Klare Vision: Definieren Sie eine überzeugende strategische Ausrichtung, die alle Beteiligten motiviert und leitet.
• Leadership Engagement: Die Unterstützung des Top-Managements ist entscheidend, um die Einführung von SAFe zu ermöglichen und nachhaltig zu verankern.
• Regelmäßiges „Inspect & Adapt“: Nutzen Sie die Retrospektiven und Inspect-and-Adapt-Workshops von SAFe, um den Fortschritt zu überprüfen und kontinuierlich zu verbessern.
• Schulungen und Coaching: Investieren Sie in Schulungen und Coaching, um alle Beteiligten mit den Prinzipien und Werkzeugen von SAFe vertraut zu machen.

SAFe ist mehr als nur ein Framework – es ist ein strategisches Instrument zur Wertschöpfung. Es hilft Organisationen, Kundenbedürfnisse schneller und präziser zu erfüllen, indem es agile Prinzipien mit Lean-Management-Ansätzen kombiniert. Für Agile Coaches, Business Developer, Führungskräfte und OPEX-Manager bietet SAFe eine bewährte Methode, um Wertströme zu optimieren und Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Jetzt ist der perfekte Zeitpunkt, SAFe als Hebel für Wertschöpfung zu nutzen – und so die Agilität und Resilienz Ihrer Organisation auf ein neues Level zu heben.

OKR Coaching: Menschen für gemeinsame Ziele begeistern

Was sind OKRs?

Objectives and Key Results (OKRs) sind ein agiles Zielsystem, das Unternehmen dabei unterstützt, ambitionierte Ziele zu setzen und diese messbar zu verfolgen.

Es geht darum:

• Objectives: Inspirierende, qualitative Ziele zu formulieren.
• Key Results: Messbare Ergebnisse zu definieren, die den Fortschritt klar dokumentieren.

OKRs helfen, Fokus, Transparenz und Ausrichtung zu schaffen. Doch wie bei jeder Veränderung hängt der Erfolg nicht allein von der Methode ab – es sind die Menschen, die OKRs mit Leben füllen.

Warum OKR Coaching wichtig ist

Die Einführung von OKRs ist weit mehr als die Implementierung eines Tools. Es geht darum, eine neue Denkkultur zu etablieren, die auf Vertrauen, Offenheit und Eigenverantwortung basiert. OKR Coaching hilft dabei, die Menschen abzuholen und sie in den Veränderungsprozess einzubeziehen.

Ein guter OKR Coach unterstützt:

1. Beim Verständnis: Was bedeutet OKR und warum ist es wertvoll für unsere Organisation?
2. Beim Fühlen: Wie können wir Begeisterung für gemeinsame Ziele schaffen?
3. Beim Handeln: Wie setzen wir OKRs so um, dass sie motivieren, statt zu überfordern?

Menschen in den Fokus rücken

1. Ziele gemeinsam entwickeln: OKRs sollten nicht „von oben“ diktiert, sondern im Dialog erarbeitet werden. Der Prozess, bei dem Teams und Führungskräfte zusammenarbeiten, schafft Identifikation und Engagement. Fragen Sie: „Was inspiriert uns?“ und „Woran wollen wir wachsen?“

2. Widerstände ernst nehmen: Veränderungen bringen oft Unsicherheiten mit sich. Ein OKR Coach hilft, Bedenken anzusprechen und zu klären, warum OKRs eine Bereicherung sind.

3. Individuelle Motivatoren nutzen: Jeder Mensch hat andere Beweggründe. Während einige durch ambitionierte Ziele inspiriert werden, benötigen andere klare Strukturen und messbare Fortschritte. OKR Coaching berücksichtigt diese Vielfalt.

Erfolgsfaktoren für wirksames OKR Coaching

1. Storytelling nutzen: Verankern Sie OKRs mit einer Geschichte, die den Sinn hinter den Zielen verdeutlicht. Zum Beispiel: „Unsere Vision ist es, X zu erreichen, weil wir damit unseren Kunden Y bieten können.“
2. Ein Umfeld der psychologischen Sicherheit schaffen: Teams müssen sich trauen, ambitionierte Ziele zu formulieren und über Herausforderungen offen zu sprechen. OKR Coaches fördern diese Kultur.
3. Regelmäßige Check-ins: OKRs sind kein statisches System. Regelmäßige Reflektionen helfen Teams, auf Kurs zu bleiben und Erfolge sichtbar zu machen.

Die Rolle des OKR Coaches

Ein OKR Coach ist kein Kontrolleur, sondern ein Wegbereiter und Begleiter. Seine
Hauptaufgabe ist es, den Menschen Raum für Entwicklung zu geben, während sie
sich gleichzeitig an klaren Zielen orientieren.

Er stellt sicher, dass:

• die Kommunikation offen und transparent ist,
• Erfolge gefeiert und Hindernisse adressiert werden,
• und OKRs nicht zur Bürokratie verkommen, sondern echte Wirkung entfalten.

OKR Coaching ist weit mehr als eine Einführungsmethode – es ist ein Ansatz, der Menschen verbindet und inspiriert. Die Kombination aus ambitionierten Zielen, klarer Ausrichtung und kontinuierlichem Dialog schafft eine Kultur, in der alle Beteiligten wachsen können.

Denn am Ende gilt: Erfolg ist kein Zufall – er entsteht, wenn Menschen gemeinsam daran arbeiten, etwas Bedeutendes zu erreichen. OKR Coaches schaffen dafür die ideale Grundlage.

Prozessmanagement: Die Spielregeln des gemeinsamen Arbeitens

Prozessmanagement ist ein unverzichtbares Werkzeug, wenn es darum geht, klare und verbindliche Regeln für die Zusammenarbeit zu formulieren. Es definiert End-to- End-Prozesse, die sämtliche Schritte vom Kundenbedarf bis zur Kundenzufriedenheit abdecken. Diese Prozesse dienen als „Spielregeln“ für das gemeinsame Arbeiten und schaffen eine einheitliche Basis, auf der alle Mitarbeiter agieren können.

Rollen und Verantwortlichkeiten

Durch das Prozessmanagement werden klare Rollen und Verantwortlichkeiten definiert. Dies sind gestaltende Rollen für den Prozess und ausführende Rollen im Prozess. Jeder Mitarbeiter weiß genau, welche Aufgaben er zu erfüllen hat und wie seine Arbeit in den Gesamtprozess integriert ist. Dies schafft Transparenz und reduziert die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen oder doppelter Arbeit.

Basis für die Organisation

Mit dem Definieren der End-to-End-Prozesse legt das Prozessmanagement die Grundlage für eine effiziente Organisation. Es hilft, Abteilungen und Teams so zu strukturieren, dass sie optimal zusammenarbeiten können, und es unterstützt die kontinuierliche Verbesserung von Arbeitsabläufen. Je dynamischer das Umfeld, desto wichtiger ist die Organisation in selbstorganisierten (Prozess-)Teams.

Gängige Methoden im Prozessmanagement

• Prozessmodellierung (z.B. BPMN): Durch die grafische Darstellung von Prozessen können komplexe Abläufe verständlich visualisiert und analysiert werden.
• Workflow-Management: Prozesse werden in einem Frontend-System gegenüber dem Benutzer durchgängig automatisiert. Im Hintergrund werden Datenströme auch systemübergreifend durch den Workflow gesteuert.
• Process Mining: Auf Basis von Logdaten aus verschiedenen IT-Systemen können Ist-Prozesse visualisiert werden. Diese können dann analysiert und bei Bedarf verbessert werden.

Ein zentrales Werkzeug für das Prozessmanagement ist die „Prozessbrille“

Der strategische Prozessmanagement-Kreislauf leitet aus dem Unternehmensleitbild über mehrere Schritte die relevanten Prozesse ab und ordnet sie in einem Prozessmodell bzw. einer Prozesslandkarte. Der operative Prozessmanagement-Kreislauf konkretisiert diese Prozesse und macht sie mit Prozesskennzahlen messbar. Die Prozessleistung kann damit aktiv gesteuert werden.

Wertstrommanagement: Maximierung der tatsächlichen Wertschöpfung

Während das Prozessmanagement die Grundlage für reibungslose Abläufe schafft, rückt das Wertstrommanagement die tatsächliche Wertschöpfung in den Fokus. Der Wertstrom umfasst alle Aktivitäten, die direkt zur Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung beitragen – vom ersten Kundenkontakt bis zur Auslieferung oder Abnahme. Ziel ist es, die Effizienz dieser wertschöpfenden Prozesse zu maximieren und Verschwendung zu eliminieren. Unter Verschwendung versteht man hierbei die aus dem Lean Management bekannten Verschwendungsarten des Mura, Muri und Muda.

Maximierung der Wertschöpfung: Durch die Analyse des gesamten Wertstroms können Unternehmen die wertschöpfenden Aktivitäten optimieren und nicht-wertschöpfende Aktivitäten (Verschwendung) reduzieren oder eliminieren. Dies führt zu kürzeren Durchlaufzeiten, geringeren Kosten und einer höheren Kundenzufriedenheit.

Unternehmensübergreifende Orchestrierung: Wertströme enden nicht an den Grenzen eines Unternehmens. Häufig sind mehrere Unternehmen entlang der Lieferkette involviert. Wertstrommanagement hilft dabei, die gesamte Lieferkette zu optimieren und sicherzustellen, dass alle Beteiligten effektiv zusammenarbeiten, um den Kunden den größtmöglichen Mehrwert zu bieten.

Gängige Methoden im Wertstrommanagement

• Wertstromanalyse und -design: Diese Methode dient dazu, den aktuellen Zustand eines Wertstroms zu erfassen und ein verbessertes Design zu entwickeln, das auf die Beseitigung von Verschwendung abzielt.
• Lean Management: Ein umfassender Ansatz zur Optimierung der Abläufe, der sich auf die kontinuierliche Verbesserung und die Maximierung der Wertschöpfung konzentriert.
• Kaizen: Eine japanische Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung, die auf kleine, kontinuierliche Verbesserungen in allen Bereichen des Unternehmens abzielt.

Zentrales Werkzeug des Wertstrommanagements ist die Wertstromanalyse bzw. das  Wertstromdesign. Klassisch betrachtet diese Wertstromanalyse die Fertigungsprozesse sowie die angrenzenden logistischen Prozesse, also die Lieferungen zum Kunden und vom Lieferanten. Diese Schritte werden mit standardisierten Symbolen in einer Wertstromkarte festgehalten.

Wenn man die kundenindividuellen Prozesse der Konfiguration, ggf. der kundenindividuellen Entwicklung und Konstruktion und der Auslieferung, Montage und Inbetriebnahme ebenfalls als wertschöpfende Prozesse betrachtet, entfällt auf die eigentliche Fertigung nur noch ein kleiner Anteil des gesamten Aufwands.

Dies ist der Punkt, an dem eine erweiterte Betrachtung der Wertstromanalyse ins Spiel kommt. Die TU Darmstadt hat mit dem Mittelstand-Digital Zentrum Darmstadt die Wertstromanalyse 4.0 entwickelt, die alle Abläufe, die zur Entstehung eines Produkts beitragen, betrachtet. Dann entsteht eine deutlich detailliertere Wertstromkarte 4.0: s.Bild

Prozessmanagement und Wertstrommanagement sind zwei unverzichtbare Werkzeuge, um die Wertschöpfung in einem Unternehmen sicherzustellen. Während das Prozessmanagement die Spielregeln des gemeinsamen Arbeitens definiert und eine Grundlage für klare Rollen, Verantwortlichkeiten und eine effiziente Organisation schafft, fokussiert das Wertstrommanagement auf die Maximierung der tatsächlichen Wertschöpfung bei der Leistungserstellung. Beide Ansätze sind komplementär und sollten in einem modernen Unternehmen Hand in Hand eingesetzt werden, um nachhaltigen Erfolg sicherzustellen.

Durch die richtige Anwendung dieser Werkzeuge können Unternehmen die gesamte Wertschöpfungskette im Sinne der Wertströme „fließend“ gestalten. Dabei entsteht das eigene Prozessmodell als Basis für die interne Steuerung der Leistungserstellung. Zusammen stellen dies Werkzeuge die nachhaltige Wertschöpfung sicher.

Was ist das OPEX Framework

Das OPEX Framework verbindet vielfältige Handlungselemente aus diversen Managementbereichen in einem strukturierten und funktionalen Rahmen miteinander. Die intelligente Verknüpfung und Nutzung wertvoller Synergieeffekte ermöglicht es moderne Unternehmen bis an die Grenzen Ihrer Leistungsfähigkeit zu optimieren.

Der Begriff „lean“ steht für einen Ansatz, der auf die kontinuierliche Beseitigung von Verschwendung abzielt. Im Wertstrom bedeutet dies, die gesamte Kette der Aktivitäten so auszurichten, dass jeder Schritt zur Wertschöpfung beiträgt und möglichst keine Ressourcen vergeudet werden.

Dabei gibt es sieben typische Verschwendungsarten, die es zu vermeiden gilt:

1. Überproduktion
2. Wartezeiten
3. Überflüssige Transporte
4. Überbearbeitung
5. Überhöhte Bestände
6. Bewegungen ohne Mehrwert
7. Fehler und Nacharbeit

Die fünf Schritte zur leanen Wertstromgestaltung

1. Wertstrom analysieren:

• Starten Sie mit einem Wertstrom-Mapping, um alle Schritte des Prozesses zu visualisieren – von der Rohstoffbeschaffung bis zur Lieferung.
• Unterscheiden Sie dabei zwischen wertschöpfenden, nicht- wertschöpfenden, aber notwendigen sowie rein verschwenderischen Aktivitäten.

2. Kundennutzen definieren:

• Was genau möchte der Kunde? Definieren Sie die Anforderungen und Erwartungen Ihrer Zielgruppe.
• Alle Aktivitäten, die nicht direkt zur Erfüllung dieser Anforderungen beitragen, sollten hinterfragt und eliminiert oder reduziert werden.

3. Fluss optimieren:

• Streben Sie einen kontinuierlichen Fluss an, bei dem Produkte und Informationen nahtlos durch die Prozesse laufen.
• Beseitigen Sie Engpässe und reduzieren Sie Wartezeiten, z. B. durch kleinere Losgrößen oder optimierte Arbeitsabläufe.

4. Pull-System etablieren:

Arbeiten Sie nach dem Prinzip „Pull statt Push“: Produzieren Sie nur dann, wenn ein konkreter Bedarf besteht, um Überproduktion und Lagerhaltung zu minimieren.

5. Kontinuierliche Verbesserung einführen:

• Nutzen Sie Kaizen-Workshops und regelmäßige Reviews, um den Wertstrom stetig zu optimieren.
• Fördern Sie eine Kultur, in der Mitarbeiter aktiv Verbesserungsvorschläge einbringen.

Praxisbeispiel: Lean Wertstrom in der Supply Chain

Ein Supply Chain Manager eines Handelsunternehmens stellt fest, dass durch unnötige Lagerbewegungen und hohe Bestände im Zentrallager erhebliche Kosten entstehen. Nach einem Wertstrom-Mapping zeigt sich, dass viele der Lagertransporte auf mangelnde Abstimmung zwischen Einkauf und Logistik zurückzuführen sind.

Maßnahmen:

• Einführung eines abgestimmten Lieferplans mit Lieferanten.
• Reduzierung der Bestellmengen auf Basis von Echtzeit-Daten.
• Automatisierte Systeme zur Nachverfolgung und Steuerung von Beständen.

Ergebnis: Die Durchlaufzeiten wurden um 20 % reduziert, und die Lagerkosten sanken um 15 %.

Nutzen für die Zielgruppe

• Supply Chain Manager: Sie können mit einem leanen Wertstrom Engpässe vermeiden, Kosten senken und die Lieferzuverlässigkeit erhöhen.
• Business Development: Ein optimierter Wertstrom schafft Wettbewerbsvorteile und erhöht die Kundenzufriedenheit.
• Top-Management: Lean-Strategien verbessern die Profitabilität und fördern eine zukunftssichere Organisation.
• OPEX Manager: Die Implementierung eines leanen Wertstroms passt perfekt zu Prinzipien der Operational Excellence und unterstützt eine durchgängige Verbesserungskultur.

Ein lean gestalteter Wertstrom ist der Schlüssel zu mehr Effizienz und höherer Kundenzufriedenheit. Durch die gezielte Analyse, Optimierung und kontinuierliche Verbesserung der Wertschöpfungskette können Organisationen nicht nur Kosten senken, sondern auch ihre Reaktionsfähigkeit auf Marktveränderungen steigern.

Jetzt ist der ideale Zeitpunkt, den Wertstrom zu optimieren und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen – für Ihr Unternehmen und Ihre Kunden gleichermaßen.

Was ist das OPEX Framework

Das OPEX Framework verbindet vielfältige Handlungselemente aus diversen Managementbereichen in einem strukturierten und funktionalen Rahmen miteinander. Die intelligente Verknüpfung und Nutzung wertvoller Synergieeffekte ermöglicht es moderne Unternehmen bis an die Grenzen Ihrer Leistungsfähigkeit zu optimieren.

Was ist Hoshin Kanri?

Hoshin Kanri (auf Deutsch etwa „Kompassnadel und Management“) ist eine Methode aus dem Lean Management, die darauf abzielt, langfristige Unternehmensziele und kurzfristige Maßnahmen optimal zu verknüpfen. Es hilft, strategischen Fokus mit operativer Exzellenz zu vereinen.

Kern des Konzepts ist der Fokus auf wenige, aber entscheidende Ziele, die durch die gesamte Organisation „kaskadiert“ werden. Jeder Bereich weiß, wie er konkret zur Zielerreichung beiträgt, und alle Maßnahmen sind klar priorisiert.

Warum Hoshin Kanri für die Praxis so wertvoll ist

Viele Organisationen haben großartige Strategien, aber im Tagesgeschäft bleiben sie oft auf der Strecke.

Das führt zu:

• Zerstreutem Fokus: Teams arbeiten an unterschiedlichen Prioritäten.
• Ineffizienter Umsetzung: Strategien werden nicht messbar gemacht.
• Fehlender Abstimmung: Silos verhindern Zusammenarbeit.

Hoshin Kanri adressiert genau diese Herausforderungen, indem es eine klare Linie von der Strategie zur Umsetzung schafft und gleichzeitig Flexibilität für Anpassungen bewahrt.

Die sieben Schritte von Hoshin Kanri

1. Vision und langfristige Ziele definieren: Wo wollen wir in 3 bis 5 Jahren stehen? Diese „True North“-Ziele müssen ambitioniert und inspirierend sein.

2. Breakthrough Objectives priorisieren: Wählen Sie die 3–5 wichtigsten Durchbruchziele, die den größten Hebel für den Erfolg haben.

3. Jährliche Ziele ableiten: Brechen Sie die langfristigen Ziele auf konkrete Maßnahmen für das nächste Jahr herunter.

4. Catchball-Prozess einführen: Im Dialog („Catchball“) werden Ziele, Maßnahmen und Verantwortlichkeiten gemeinsam entwickelt. Das schafft
Alignment und Akzeptanz.

5. Maßnahmenpläne erstellen: Jede Abteilung und jedes Team erarbeitet konkrete Aktionspläne, um die Jahresziele zu erreichen.

6. PDCA-Zyklus implementieren: Planen, Umsetzen, Überprüfen, Anpassen – regelmäßige Reviews stellen sicher, dass Fortschritte gemessen und
Maßnahmen bei Bedarf angepasst werden.

7. Erfolge messen und feiern: Erfolgreiche Umsetzungen stärken die Motivation und helfen, langfristig auf Kurs zu bleiben.

Die häufigsten Stolpersteine – und wie man sie vermeidet

1. Zu viele Ziele: Hoshin Kanri lebt von Fokus. Verfolgen Sie maximal fünf Durchbruchziele gleichzeitig.

2. Unklare Kommunikation: Sorgen Sie dafür, dass alle Ebenen die Ziele und ihren Beitrag verstehen. Der Catchball-Prozess ist hier entscheidend.

3. Fehlende Reviews: Ohne regelmäßige Überprüfung (z. B. vierteljährlich) besteht die Gefahr, dass der Fokus verloren geht.

Hoshin Kanri ist keine Theorie, sondern ein praxisbewährtes Werkzeug, das Strategie und Umsetzung zusammenbringt. Besonders für Produktmanager, Business Developer und OPEX-Manager bietet es einen klaren Rahmen, um Ziele messbar und nachhaltig zu erreichen.

Setzen Sie den Fokus auf das, was wirklich zählt – mit Hoshin Kanri gestalten Sie nicht nur den Weg zur Zielerreichung, sondern auch Ihre Organisation effizienter und erfolgreicher.

Was ist das OPEX Framework

Das OPEX Framework verbindet vielfältige Handlungselemente aus diversen Managementbereichen in einem strukturierten und funktionalen Rahmen miteinander. Die intelligente Verknüpfung und Nutzung wertvoller Synergieeffekte ermöglicht es moderne Unternehmen bis an die Grenzen Ihrer Leistungsfähigkeit zu optimieren.

Der Operational Excellence (OPEX) Manager: Motor der kontinuierlichen Verbesserung

Im Gegensatz zum OPEX Champion, der eine eher unterstützende und fördernde Rolle einnimmt, ist der OPEX Manager für die aktive Gestaltung und Umsetzung von Operational Excellence Initiativen verantwortlich. Er ist der Motor, der die kontinuierliche Verbesserung im Unternehmen vorantreibt.

Seine Aufgaben umfassen:

• Analyse und Optimierung von Prozessen: Identifizieren von Verbesserungspotenzialen, Entwicklung und Umsetzung von OPEX Programmen.
• Datenbasierte Entscheidungen: Überwachung von Prozessdaten, Erkennung von Engpässen und Problemen, Ableitung von Maßnahmen.
• Wissensvermittlung: Durchführung von Schulungen und Workshops zu OPEX Methoden und Werkzeugen.
• Erfolgsmessung: Entwicklung von Kennzahlen zur Überwachung und Messung von Prozessverbesserungen.
• Zusammenarbeit und Koordination: Abstimmung mit anderen Abteilungen, Förderung von Synergieeffekten.
• Technologische Innovation: Identifizierung und Implementierung von Automatisierungsmöglichkeiten.
• Qualitätssicherung: Überwachung der Einhaltung von Qualitätsstandards und Richtlinien.
• Fortschrittskontrolle und Berichterstattung: Überwachung der OPEX Programmfortschritte und Berichterstattung an das Führungsteam.

Qualifikationen eines OPEX Managers:

• Abgeschlossenes Studium in relevanten Bereichen (Wirtschaft, Ingenieurwesen etc.)
• Erfahrung in der Implementierung von OPEX Initiativen
• Fundierte Kenntnisse in Lean Management, Six Sigma und anderen Methoden
• Starke analytische Fähigkeiten und Erfahrung in der Dateninterpretation
• Fähigkeit, komplexe Prozesse zu verstehen und zu optimieren
• Führungserfahrung und ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten

Weitere Schlüsselrollen im OPEX Framework

Neben dem OPEX Manager und dem OPEX Champion gibt es weitere wichtige Rollen, die zum Erfolg von Operational Excellence beitragen:

• Prozessmanager: Verantwortlich für die zielorientierte Gestaltung einzelner Geschäftsprozesse.
• Funktionsmanager: Disziplinarisch und gegebenenfalls fachlich verantwortlich für die Mitarbeiter eines Funktionsbereichs.
• Projektleiter: Verantwortlich für die operative Umsetzung einzelner OPEX-Vorhaben.
• Controller: Betriebswirtschaftlicher Sparringspartner für alle Rollen, insbesondere den OPEX Manager.

Fazit

Operational Excellence ist kein Einzelkampf, sondern ein Mannschaftsspiel. Der Erfolg hängt maßgeblich von der effektiven Zusammenarbeit verschiedener Akteure ab, die ihre individuellen Kompetenzen und Perspektiven einbringen. Nur durch dieses gemeinsame Engagement kann ein Unternehmen kontinuierliche Verbesserungen erzielen, seine Effizienz steigern und sich im Wettbewerb behaupten.