Was entscheidet sich durch die Krankenhausreform bis 2030?

Der Bundestag hat das Krankenhausreformanpassungsgesetz (KHAG) am 6. März 2026 beschlossen (Deutscher Bundestag), seit dem 15. April 2026 ist es in Kraft (BGBl. I 2026 Nr. 98; Bundesgesundheitsministerium). Es passt die Reform von 2024 an und gibt jeder Klinikleitung einen Kalender vor, nach dem sie jetzt plant.

• Bis 31.12.2026: Weisen die Länder Leistungsgruppen bis dahin mit Wirkung zum 1. Januar 2027 zu, können sie Ausnahmen für Häuser, die die Qualitätskriterien noch nicht erfüllen, im Benehmen mit den Krankenkassen zulassen, sofern die Zuweisung etwa zur Sicherstellung einer flächendeckenden Versorgung zwingend erforderlich ist. Danach ist das Einvernehmen der Kassen nötig. Die Ausnahme ist auf drei Jahre befristet und kann im Einvernehmen mit den Kassen um höchstens drei weitere Jahre verlängert werden.
• Laufend: 61 Leistungsgruppen legen fest, welches Haus welche Behandlungen erbringen darf.
• 2026 bis 2030: Die Vorhaltevergütung ist 2026 und 2027 budgetneutral, 2028 und 2029 gelten als Übergang, ab 2030 wirkt sie voll.
• 2026 bis 2035: Der Transformationsfonds stellt bis zu 50 Milliarden Euro für den Umbau bereit. 29 Milliarden Euro davon trägt der Bund aus dem Sondervermögen Infrastruktur und Klimaneutralität, den Rest finanzieren die Länder, teils gemeinsam mit den Trägern (Bundesgesundheitsministerium).

Dieser Kalender zwingt zu Standortentscheidungen. Häuser werden spezialisiert, zusammengelegt oder umgewidmet, und wer bisher ein einzelnes Haus geleitet hat, steuert künftig oft einen Verbund. In öffentlichen Häusern braucht jede dieser Entscheidungen die Zustimmung eines Gremiums.

Warum ist der Träger die übersehene Führungsebene?

Rund 29 Prozent der Krankenhäuser in Deutschland befanden sich 2025 in öffentlicher Trägerschaft, stellten aber knapp die Hälfte der Betten (Destatis, Berichtsjahr 2025, Stand 10.09.2026). Je nach Rechtsform und Zuständigkeitsordnung prägen Aufsichtsräte, kommunale Vertretungen und Beteiligungsverwaltungen die strategischen Entscheidungen und häufig auch die Besetzung der Geschäftsführung. In vielen dieser Gremien sitzen Menschen aus Kommunalpolitik und Verwaltung, die ihre Region gut kennen, das Gesundheitswesen aber selten von innen.

Diese Gremien tragen in der Reform eine doppelte Verantwortung. Sie sind häufig an der Auswahl der Geschäftsführung beteiligt und vertreten deren Entscheidungen vor Ort, etwa die abgegebene Leistungsgruppe, den umgewidmeten Standort oder die Fusion mit dem Nachbarkreis.

„Die beste Kandidatin für eine Verbundgeschäftsführung nützt wenig, wenn der Kreistag den Kurs nicht mitgeht. Deshalb sprechen wir zuerst mit dem Gremium und erst dann mit dem Markt.“Jorma Schüch, Principal Healthcare und Public Sector bei HAGER Executive Consulting GmbH

Welche Fragen sollte ein Träger vor der Suche klären?

Vor jeder Besetzung einer Klinikgeschäftsführung sollte der Träger drei Fragen beantworten können.

[*]Was soll dieses Haus 2030 leisten und was nicht mehr?
[*]Welche dieser Entscheidungen trägt das Gremium auch öffentlich mit?
[*]Wer im Aufsichtsrat versteht die Zahlen hinter den Leistungsgruppen?

Bleibt die dritte Frage offen, gehört zur Besetzung der Geschäftsführung häufig auch eine Ergänzung im Aufsichtsrat. Für solche Mandate gibt es bei HAGER die Board Services.

Welche fünf Führungsrollen verändert die Krankenhausreform?

Die Reform verändert vor allem die Geschäftsführung im Klinikverbund, das Standortmanagement, die medizinische Geschäftsführung, das Medizincontrolling und die IT-Leitung.

1. Geschäftsführung im Klinikverbund

Was sich ändert: Aus der Leitung eines Hauses wird die Steuerung mehrerer Standorte mit unterschiedlichen Leistungsgruppen.
Woran man die richtige Person erkennt: Hat bereits einen Standort zusammengelegt oder umgewidmet und das vor Belegschaft und Politik vertreten.

2. Standort- und Klinikmanagement

Was sich ändert: Wo der Verbund zentral steuert, braucht es vor Ort operative Verantwortung. Die Rolle entsteht in vielen Verbünden neu.
Woran man die richtige Person erkennt: Verbindet Medizin, Pflege und Verwaltung im Tagesgeschäft und kommt mit einer Matrixorganisation zurecht.

3. Medizinische Geschäftsführung und Ärztliche Direktion

Je nach Organisationsmodell unterschiedliche Rollen mit vergleichbarer strategischer Verantwortung.
Was sich ändert: Welche Leistungsgruppen ein Haus beantragt oder abgibt, ist eine medizinische und wirtschaftliche Entscheidung zugleich.
Woran man die richtige Person erkennt: Hat eine Leistungsentscheidung gegen Widerstand aus dem eigenen Fach durchgesetzt.

4. Medizincontrolling und Leistungsplanung

Was sich ändert: Qualitätskriterien, Mindestmengen und Vorhaltebudgets machen aus der Stabsstelle eine Steuerungsfunktion.
Woran man die richtige Person erkennt: Rechnet Szenarien für das Gremium und liefert mehr als Berichte für die Abrechnung.

5. IT- und Digitalleitung

Was sich ändert: Telemedizinische Kooperationen gewinnen an Bedeutung, wenn Verbünde Leistungen auf mehrere Standorte verteilen. Was standortübergreifend möglich ist, hängt von Leistungsgruppe, Qualitätsvorgaben und landesrechtlicher Umsetzung ab. Vernetzung wird damit zunehmend Teil der Versorgung.
Woran man die richtige Person erkennt: Hat Versorgung über Standorte hinweg digital organisiert und kennt den Klinikbetrieb von innen.

„In der Reform zählt weniger, wo jemand geführt hat, als was er oder sie dort verändert hat.“Jorma Schüch

Wie besetzt HAGER Führungsrollen im Krankenhaus?

Bei HAGER verantwortet Jorma Schüch Healthcare und Public Sector gemeinsam und kennt damit die Perspektive der Klinik ebenso wie die des Trägers. Für öffentliche Auftraggeber bündeln wir diese Erfahrung in HAGER Public Advisors.

Die Suche läuft per Direktansprache, auch über das Gesundheitswesen hinaus. Für Digital- und Transformationsrollen arbeiten wir eng mit unserer Practice Group Digital & Technology zusammen. Im Management Assessment prüfen wir drei Dinge: nachweisbare Veränderungserfahrung, den Umgang mit kommunalen Gremien und die Passung zu einem Haus im Umbau. Nach der Besetzung begleiten wir die ersten 100 Tage.

Mehr zu unserer Arbeit finden Sie auf den Seiten Healthcare und Public Sector.

Häufige Fragen zur Führung in der Krankenhausreform

Welche Führungskräfte brauchen Krankenhäuser nach der Krankenhausreform?

Krankenhäuser brauchen nach der Krankenhausreform vor allem Geschäftsführungen für Klinikverbünde, Standortmanagerinnen und Standortmanager, medizinische Geschäftsführungen mit strategischem Blick auf die Leistungsgruppen, ein Medizincontrolling mit Steuerungsauftrag und IT-Leitungen, die Versorgung über Standorte hinweg vernetzen. Gemeinsam ist diesen Rollen, dass sie Veränderung verantworten, statt einen eingespielten Betrieb zu verwalten. Wer ein Haus spezialisiert, einen Standort umwidmet oder eine Leistungsgruppe abgibt, muss das vor Belegschaft, Träger und Öffentlichkeit vertreten können. Bei der Auswahl zählt deshalb die nachweisbare Veränderungserfahrung oft mehr als die Größe des bisher geführten Hauses.

Welche Rolle spielt der Aufsichtsrat bei der Besetzung einer Klinikgeschäftsführung?

Je nach Rechtsform und Zuständigkeitsordnung entscheidet der Aufsichtsrat selbst über die Geschäftsführung oder ist an ihrer Auswahl beteiligt. In öffentlichen Krankenhäusern, die knapp die Hälfte der Betten in Deutschland stellen, wirken zudem kommunale Vertretungen und Beteiligungsverwaltungen mit. Die Reform verlangt von ihm Entscheidungen über Leistungsgruppen, Standorte und Fusionen, die bisher selten auf seiner Tagesordnung standen. Eine Suche sollte deshalb mit dem Zielbild des Trägers beginnen. Dazu gehört die Frage, was das Haus 2030 leisten soll, welche Einschnitte das Gremium mitträgt und wer im Aufsichtsrat die neue Geschäftsführung fachlich fordern kann. Fehlt diese Kompetenz, ist eine Ergänzung im Gremium oft die erste Besetzung.

Was ändert das KHAG für die Klinikleitung?

Das Krankenhausreformanpassungsgesetz (KHAG) ist seit dem 15. April 2026 in Kraft und passt die Krankenhausreform von 2024 an. Es legt 61 Leistungsgruppen fest, verschiebt die Vorhaltevergütung um ein Jahr, sodass sie ab 2030 voll wirkt, und gibt den Ländern mehr Spielraum bei Ausnahmen von den Qualitätskriterien. Der Transformationsfonds stellt bis 2035 bis zu 50 Milliarden Euro für den Umbau bereit, davon 29 Milliarden Euro vom Bund. Auf die Klinikleitung kommen damit mehr Standortentscheidungen, mehr Steuerung im Verbund und mehr Abstimmung mit Land und Träger zu.

Was gilt für die Frist am 31. Dezember 2026?

Bis zum 31. Dezember 2026 haben die Länder bei Ausnahmen einen leichteren Weg. Weisen sie einem Krankenhaus bis zu diesem Datum mit Wirkung zum 1. Januar 2027 eine Leistungsgruppe zu, obwohl es die Qualitätskriterien noch nicht erfüllt, genügt das Benehmen mit den Krankenkassen. Voraussetzung ist unter anderem, dass die Zuweisung zur Sicherstellung einer flächendeckenden Versorgung zwingend erforderlich ist. Später brauchen die Länder das Einvernehmen der Kassen. Die Ausnahme ist auf höchstens drei Jahre befristet und lässt sich nur im Einvernehmen um höchstens drei weitere Jahre verlängern. Träger, die eine solche Ausnahme brauchen, sollten ihre Standortentscheidung deshalb noch in diesem Jahr vorbereiten.

Wann lohnt sich eine Personalberatung für eine Klinikgeschäftsführung?

Eine Personalberatung lohnt sich für eine Klinikgeschäftsführung, wenn die Position vertraulich besetzt werden soll, wenn geeignete Personen nicht aktiv suchen oder wenn Erfahrung aus anderen Branchen gefragt ist. Bei Schlüsselrollen in der Krankenhausreform trifft häufig alles zusammen. Die gefragten Profile haben bereits Veränderung geführt und sind deshalb meist fest in Verantwortung. Hinzu kommt, dass eine Stellenanzeige Signale an Belegschaft und Region sendet, die ein Träger vielleicht noch nicht senden möchte. Eine Direktansprache erreicht auch Kandidatinnen und Kandidaten, die sich nie auf eine Anzeige bewerben würden.

Der Grund liegt in den Monaten nach dem Closing. Ein abgespaltener Unternehmensbereich übernimmt Produkte, Kunden und Belegschaft, aber selten die Funktionen, die bisher die Konzernzentrale getragen hat, vom Monatsabschluss über die Finanzierung bis zu IT-Systemen und Lohnabrechnung. Übergangsvereinbarungen mit dem Verkäufer überbrücken diese Lücke nur auf Zeit, und jede Verlängerung kostet Geld. In derselben KPMG-Befragung zählen die operative Entflechtung (52 Prozent), die Trennung von IT- und Datenstrukturen (40 Prozent) und die Sicherung von Schlüsselpersonal (32 Prozent) zu den größten Risiken komplexer Transaktionen.

Besonders früh feststehen sollten deshalb der CFO, der ab dem ersten Tag ein eigenes Reporting und die Finanzierung verantwortet, und die IT-Leitung, weil die Systemtrennung bestimmt, wie lange das neue Unternehmen auf die Leistungen des Verkäufers angewiesen bleibt. Gefragt sind dabei Führungskräfte mit Aufbauerfahrung, die eine Organisation ohne Konzernzentrale im Rücken führen können. Für die übernommene Bereichsleitung empfiehlt HAGER Executive Consulting eine strukturierte Prüfung, etwa über ein Management Assessment, und für befristete Trennungsprojekte Interim-Lösungen über den Partner EIM Executive Interim Management.

Über 75 Prozent der Mandate von HAGER Executive Consulting haben einen IT- oder Digitalisierungsbezug, und viele Carve-outs sind im Kern ein Digitalisierungsprojekt unter Zeitdruck. In der Practice Group Financial Sponsor Coverage PE/VC begleitet das Unternehmen Private-Equity-Häuser, Venture-Capital-Gesellschaften und Family Offices von der Due Diligence bis zum Exit und unterstützt neue Führungskräfte auch in ihren ersten 100 Tagen.

Den ausführlichen Beitrag mit Besetzungsreihenfolge und Antworten auf häufige Fragen lesen Sie auf der Website von HAGER Executive Consulting: https://hager-consulting.com/2026/10/20/carve-out-management-fuehrung-erste-100-tage/

Viele Anforderungsprofile für Führungsrollen sind älter als die Aufgaben, um die es eigentlich geht. Unternehmen suchten teilweise noch Profile, die für die Anforderungen von 2015 entwickelt wurden, obwohl die neuen Führungskräfte Aufgaben des Jahres 2030 bewältigen sollen, beschreibt Martin Krill, CEO von HAGER Executive Consulting, die Lage in einem Unternehmensporträt, das im Wirtschaftsforum erschienen ist. Wir nehmen das 30-jährige Jubiläum zum Anlass, die wichtigsten Gedanken aus dem Gespräch einzuordnen, weil sie jede Geschäftsführung und jeden Aufsichtsrat betreffen, der in den nächsten Monaten eine Schlüsselposition besetzt.

Warum der Lebenslauf bei Führungswechseln zu wenig verrät

Ein Lebenslauf zeigt, was jemand bereits erreicht hat, und sagt wenig darüber, wie diese Person mit einer Aufgabe umgeht, die es so noch nicht gab. Je kürzer die Veränderungszyklen in Märkten und Organisationen werden, desto stärker verschiebt sich die Frage von der Erfahrung zum Potenzial. Wer eine Organisation durch eine Transformation führen soll, muss mit Unsicherheit umgehen, Menschen mitnehmen und Entscheidungen treffen, bevor alle Daten vorliegen. Diese Fähigkeiten stehen in keinem Arbeitszeugnis.

Deshalb arbeiten wir mit strukturierter Diagnostik. Im Management Assessment kombinieren wir psychometrische Verfahren und verhaltensbasierte Interviews, damit Führungsverhalten und Potenzial vergleichbar werden, statt dass Kandidatinnen und Kandidaten sie im Gespräch nur behaupten. Für Auftraggeber bedeutet das eine Entscheidungsgrundlage, die über das Bauchgefühl nach zwei Interviewrunden hinausgeht.

Kulturelle Passung lässt sich beschreiben, bevor die Suche beginnt

Fachlich passende Lebensläufe gibt es für die meisten Führungspositionen mehrere. Ob die Zusammenarbeit über Jahre trägt, hängt nach unserer Erfahrung vor allem davon ab, ob Arbeitsweise, Entscheidungsstil und Werte einer Führungskraft zur Kultur des Unternehmens passen. Kulturelle Passung bleibt in vielen Besetzungen trotzdem ein vages Gefühl, weil sie vorab niemand aufschreibt.

Wir beginnen eine Suche deshalb mit der Frage, wie im Unternehmen tatsächlich entschieden, gestritten und geführt wird, und erst danach mit der Frage nach Branchenerfahrung. Dieses Bild fließt ins Positionsprofil ein und begleitet den gesamten Prozess bis zur Frage, ob die neue Führungskraft auch Monate nach dem Start wirklich im Unternehmen angekommen ist.

Wo Technologie hilft und wo sie aufhört

Digitale Werkzeuge machen unsere Prozesse schneller, die persönliche Einschätzung ersetzen sie nicht. Mit AIQA haben wir eine eigene, DSGVO-konforme KI-Umgebung in einer geschützten Cloud aufgebaut, die unsere Prozesse effizienter macht. Sie strukturiert Dokumente und Daten, unterstützt die Marktrecherche und die Vorbereitung von Gesprächsleitfäden, und die Daten bleiben dabei bei HAGER. Die Auswahl selbst treffen Menschen.

„Den Unterschied macht nach wie vor der Mensch“, sagt Martin Krill. Ob jemand eine Organisation durch einen Umbruch führen kann, entscheidet sich für ihn im Zusammenspiel aus Branchenkenntnis, Erfahrung und dem Verständnis für die Kultur eines Unternehmens. Kandidatinnen und Kandidaten werden deshalb nicht nur in Datenbanken gesucht, sondern im relevanten Markt systematisch identifiziert und persönlich angesprochen.

Executive Search bleibt ein Vertrauensgeschäft

Über 70 Prozent unserer Mandate kommen von Bestandskunden. Diese Zahl erklärt besser als jedes Versprechen, worum es in der Personalberatung geht: Wer einer Beratung die Besetzung einer Schlüsselposition anvertraut, gibt Einblick in Strategie, Konflikte und Schwachstellen des eigenen Unternehmens. Das funktioniert nur mit Verbindlichkeit und Verlässlichkeit über viele Jahre.

„Wir wollen die Personalberatung sein, die am meisten empfohlen wird“, sagt Martin Krill. Als Grundlage dieses Anspruchs nennt er rund 6.000 erfolgreiche Besetzungen und eine Besetzungsquote von über 91 Prozent, also den Anteil der erteilten Mandate, die besetzt wurden und über die Probezeit hinaus Bestand haben. In unserer eigenen Kundenbefragung liegt die Weiterempfehlungsquote bei 94 Prozent.

30 Jahre HAGER Executive Consulting: von IT und Telekommunikation zu 16 Practice Groups

HAGER Executive Consulting wurde 1996 in Frankfurt am Main gegründet und startete mit einem klaren Fokus auf IT und Telekommunikation. Diese technologische Herkunft prägt uns bis heute: Über 75 Prozent unserer Mandate haben einen IT- oder Digitalisierungsbezug, und mit der Practice Group Digital & Technology besetzen wir Führungsrollen in Software, KI und Zukunftstechnologien. Aus dem Spezialisten für ein Feld ist eine Personalberatung mit 16 Practice Groups geworden, in denen jeweils eigene Spezialistinnen und Spezialisten arbeiten, von Digital & Technology über Financial Services und Energy & Utility bis Healthcare und Public Sector. Wie sich das Haus über drei Jahrzehnte entwickelt hat, beschreibt unser Beitrag 30 Jahre Executive Search bei HAGER Executive Consulting.

Rund 130 Mitarbeitende, davon über 80 Beraterinnen und Berater, arbeiten heute für HAGER in Deutschland. Neben Executive Search und Professional Search gehören Board Services, Management Assessment, Career Advisory, die HAGER Academy und die Onboarding-Begleitung zu unseren Leistungen. Seit 2015 sind wir Partner von Horton International und begleiten Suchen über mehr als 45 Horton-Büros in mehr als 35 Ländern. Mehr über unsere Geschichte und unser Team steht auf der Seite Über uns.

Was Unternehmen für die nächste Besetzung mitnehmen können

Wer in den kommenden Monaten eine Führungsposition besetzt, sollte das Anforderungsprofil zuerst gegen die Aufgaben der nächsten fünf Jahre prüfen und erst dann gegen die Stelle, die frei geworden ist. Die Kultur des eigenen Hauses gehört ausdrücklich in das Profil, mit konkreten Beispielen, wie Entscheidungen fallen. Potenzial sollte strukturiert geprüft werden, gerade dann, wenn eine Kandidatin oder ein Kandidat auf dem Papier nicht die naheliegende Wahl ist. Und die Arbeit endet nicht mit der Vertragsunterschrift, denn ob eine Besetzung gelungen ist, zeigt sich erst im Alltag nach dem Start.

Häufige Fragen zur kulturellen Passung von FührungskräftenWas bedeutet kulturelle Passung bei Führungskräften?

Kulturelle Passung bei Führungskräften bedeutet, dass Arbeitsweise, Entscheidungsstil und Werte einer Person zur gelebten Kultur eines Unternehmens passen. Gemeint ist nicht, dass alle gleich denken, denn gerade in einer Transformation braucht ein Unternehmen oft jemanden, der bestehende Gewohnheiten infrage stellt. Entscheidend ist, ob die Führungskraft die Sprache der Organisation versteht und Menschen mitnehmen kann, während sie etwas verändert. In der Executive Search prüfen wir das, indem wir die Kultur vor der Suche konkret beschreiben und Kandidatinnen und Kandidaten in verhaltensbasierten Interviews an genau diesen Situationen messen.

Wie lässt sich das Potenzial einer Führungskraft messen?

Das Potenzial einer Führungskraft lässt sich mit strukturierter Diagnostik messen, also mit einer Kombination aus psychometrischen Verfahren, verhaltensbasierten Interviews und Fallstudien. Ziel ist, Führungsverhalten vergleichbar zu machen, über die bisherigen Erfolge hinaus. Ein Management Assessment zeigt, wie jemand unter Unsicherheit entscheidet, wie er oder sie mit Widerstand umgeht und wo Entwicklungsfelder liegen. Für Auftraggeber entsteht so eine belastbare Grundlage, um zwei Kandidatinnen oder Kandidaten mit unterschiedlichen Lebensläufen fair gegeneinander abzuwägen, auch wenn eine Person die erwartete Station noch nicht durchlaufen hat.

Welche Rolle spielt KI in der Personalberatung?

KI unterstützt in der Personalberatung vor allem die Prozesse rund um eine Suche, die Auswahl von Führungskräften bleibt eine menschliche Entscheidung. Bei HAGER Executive Consulting arbeiten die Beraterinnen und Berater mit AIQA, einer eigenen DSGVO-konformen KI-Umgebung in einer geschützten Cloud, in der die Daten bei HAGER bleiben. Sie macht unsere Prozesse effizienter, strukturiert Dokumente und Daten und unterstützt die Marktrecherche sowie die Vorbereitung von Gesprächsleitfäden. Ob eine Person zu einem Unternehmen und seiner Kultur passt, beurteilen erfahrene Beraterinnen und Berater gemeinsam mit dem Auftraggeber.

Das Handelsblatt hat gemeinsam mit dem Handelsblatt Research Institute die führenden Personalberatungsunternehmen des Jahres 2026 ermittelt. Grundlage der Auswertung waren Einschätzungen aus der Branche sowie Erfahrungen von Führungskräften und Personalverantwortlichen. Insgesamt wurden 311 Beratungen bewertet; daraus wurden die 40 Top-Personalberatungsunternehmen des Jahres 2026 ausgezeichnet.

Die erneute Auszeichnung fällt in eine Zeit, in der sich die Anforderungen an Personalberatung und Executive Search deutlich verändern. Laut Handelsblatt rücken insbesondere KI-Kompetenz, technologische Transformation und die Besetzung von Führungsrollen mit digitalem Know-how stärker in den Fokus. Gleichzeitig bleibt die Fähigkeit entscheidend, Persönlichkeiten zu identifizieren, die Veränderung gestalten, Orientierung geben und kulturell zu Unternehmen passen.

HAGER verbindet seit vielen Jahren fundierte Branchenexpertise mit moderner Suchmethodik, technologischer Innovationskraft und persönlicher Beratung. Gerade bei der Besetzung anspruchsvoller Führungs- und Schlüsselpositionen ist diese Kombination entscheidend: Daten, digitale Tools und KI-gestützte Prozesse schaffen Geschwindigkeit und Transparenz – die finale Bewertung von Persönlichkeit, Motivation, Leadership-Potenzial und kultureller Passung bleibt jedoch eine Frage von Erfahrung, Marktkenntnis und menschlichem Urteilsvermögen.

Mit spezialisierten Practices, tiefem Marktverständnis und einem starken Netzwerk unterstützt HAGER Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen bei der Gewinnung von Führungskräften und Expertinnen und Experten. Die fünfte Handelsblatt-Auszeichnung unterstreicht das Vertrauen von Kunden, Kandidatinnen und Kandidaten sowie Marktteilnehmenden in die Qualität der Beratung.

Für HAGER ist die Anerkennung zugleich Bestätigung und Ansporn: Executive Search bleibt ein entscheidender Hebel für Unternehmen, die Transformation erfolgreich gestalten wollen – und HAGER wird diesen Wandel auch künftig als verlässlicher Partner begleiten.

Den vollständigen Handelsblatt-Artikel finden Sie hier.

HAGER hat sich seit seiner Gründung vor 30 Jahren in Frankfurt als verlässlicher Partner für Executive Search und Leadership Advisory etabliert. Mit einem tiefen Verständnis für Märkte, Branchen und Organisationskulturen begleitet das Unternehmen Kunden aus technologiegetriebenen ebenso wie klassischen Industrien. Darunter IT und Digitalisierung, Financial Services, Healthcare, Energy, Industrial, Professional Services und weitere Zukunftsbranchen.

Die Verbindung aus datenbasierter Methodik, technologischer Innovationskraft und persönlicher Beratungstiefe steht bei HAGER im Vordergrund. HAGER nutzt moderne digitale Tools und KI-gestützte Prozesse, um Suchmandate effizienter, strukturierter und transparenter zu gestalten. Gleichzeitig bleibt der Mensch im Mittelpunkt: Die finale Einschätzung von Führungspotenzial, Persönlichkeit, Motivation und kultureller Passung erfordert Erfahrung, Marktkenntnis und echtes Verständnis für Menschen.

„Die wiederholte Auszeichnung durch FOCUS Business ist für uns Bestätigung und Ansporn zugleich“, erklärt Martin Krill, CEO bei HAGER. „Gerade in einem sich rasant verändernden Markt zeigt sich, wie wichtig die Kombination aus Technologie, Beratungskompetenz und menschlicher Urteilskraft ist. Unser Anspruch ist es, nicht nur Positionen zu besetzen, sondern eine perfekte Passung zwischen Unternehmen und Kandidatinnen und Kandidaten zu schaffen.“

Mit spezialisierten Practices, internationaler Vernetzung und einem klaren Fokus auf Qualität, Verbindlichkeit und langfristige Passgenauigkeit ist HAGER bestens positioniert, um Unternehmen auch 2026 bei ihren wichtigsten Personalentscheidungen zu unterstützen.

Die 13. Auszeichnung in Folge unterstreicht das Vertrauen von Kunden, Kandidatinnen und Kandidaten sowie Marktteilnehmenden in die Beratungsleistung von HAGER – und bestätigt den Anspruch des Unternehmens, Executive Search kontinuierlich weiterzuentwickeln: technologisch modern, partnerschaftlich und konsequent auf nachhaltigen Erfolg ausgerichtet.

Es gibt Organisationen, die können sich keine Unschärfe leisten.

Während in Konferenzräumen und auf Führungskräftetagungen über hybride Arbeitsmodelle, psychologische Sicherheit und neue Führungsbilder debattiert wird, funktioniert anderswo der Betrieb einfach — nachts, am Wochenende, unter Druck, ohne Pause. Im Sicherheitsumfeld ist Verlässlichkeit keine Formulierung im Leitbild. Sie ist tägliche Betriebsvoraussetzung.

Tina Krogmann weiß das aus langjähriger Praxis. Im Gespräch mit Jorma Schüch, Principal Public Sector bei HAGER Executive Consulting, spricht sie darüber, welche Führungsprinzipien sich im 24/7-Betrieb wirklich bewähren — und warum die Antworten, die das Sicherheitsumfeld entwickelt hat, weit über die eigene Branche hinausweisen.

Führung wird konkret

Führung ist ein Begriff, der gerne in große Konzepte gekleidet wird. Im Dauerbetrieb hat man für Konzepte wenig Zeit.

Wer in einem sicherheitskritischen Umfeld Verantwortung trägt, führt nicht entlang idealtypischer Bürotage. Entscheidungen müssen belastbar sein — unabhängig von Uhrzeit, persönlicher Verfassung oder situativer Nähe zur Führungskraft. Was zählt, zeigt sich nicht im Jahresgespräch, sondern im Moment.

Für Krogmann verdichtet sich gute Führung auf drei Faktoren: Klarheit, Verlässlichkeit und echtes Interesse am Menschen. Das klingt schlicht — und ist es auch. Absichtlich.

Unklare Erwartungen und widersprüchliche Botschaften entfalten in einem 24/7-System unmittelbare Wirkung. Reibung entsteht genau dort, wo Orientierung fehlt. Klarheit hingegen entlastet — nicht nur die Führungskraft, sondern das gesamte Team. Dabei löst Krogmann ein verbreitetes Missverständnis auf: Präsenz bedeutet nicht Kontrolle. Gerade in Strukturen, in denen Führung nicht jederzeit physisch greifbar ist, wird Vertrauen zum entscheidenden Wirkfaktor. Und Vertrauen entsteht nicht durch Aufsicht, sondern durch Haltung — durch das tägliche Zuhören, durch das Erklären von Entscheidungen, durch die sichtbare Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, bevor man dazu aufgefordert wird.

Der Arbeitsmarkt verlangt ehrliche Antworten

Parallel verschiebt sich der Arbeitsmarkt in einem Tempo, das viele Unternehmen noch nicht vollständig verarbeitet haben. Lineare Karrierewege verlieren an Bedeutung. Brüche, Wechsel, Neuorientierungen — das ist heute nicht die Ausnahme, sondern die Normalität.

Für die DB Sicherheit GmbH ist die Konsequenz klar: Ohne strategisch gedachten Quereinstieg und konsequente interne Qualifizierung lässt sich der Personalbedarf der Zukunft nicht decken. Der Fokus verschiebt sich bewusst weg vom perfekten Lebenslauf — hin zu Motivation, Haltung und Entwicklungspotenzial.

Das ist keine Notlösung, sondern eine strategische Neupositionierung. Quereinstieg öffnet Perspektiven — für Menschen, die neue Wege suchen, und für Organisationen, die frische Zugänge brauchen. Der entscheidende Faktor liegt jedoch in der Begleitung: Wer diesen Einstieg nicht systematisch strukturiert, verspielt das Potenzial, das er sich erhofft hat.

Interne Qualifizierung versteht Krogmann deshalb nicht als Zusatzangebot, sondern als Investition in Stabilität. Wer im eigenen Unternehmen wächst, baut nicht nur Kompetenz auf — er baut Bindung auf. In Umfeldern mit hoher Verantwortung ist das kein weicher Faktor, sondern ein harter Stabilitätsvorteil.

Die eigentliche Frage hinter allen Strategiepapieren

Bei aller Themenvielfalt verdichtet sich die Herausforderung der kommenden Jahre auf eine einzige, ernsthafte Leitfrage: Wie gelingt Verlässlichkeit in einer Welt permanenter Veränderung?

Diese Frage verändert, wie Prioritäten gesetzt werden müssen. Führungskräfte bleiben der stärkste Hebel — nicht durch mehr Regelwerke, sondern durch Klarheit, gelebte Haltung und gezielte Befähigung. Wer das vernachlässigt, verliert an genau der Stelle, wo es am meisten zählt.

Gleichzeitig gewinnt ein Prinzip an Relevanz, das in vielen Unternehmen noch zu wenig strategisches Gewicht hat: Qualifizierung statt Austausch. Wer primär ersetzt, denkt kurzfristig. Wer konsequent entwickelt, stärkt die eigene Organisation von innen heraus. Genau hier entsteht strukturelle Resilienz — mit messbaren Effekten auf Stabilität, Leistungsfähigkeit und die Qualität von Führung.

Auch Mitarbeiterbindung folgt einem klaren Muster. Menschen bleiben dort, wo drei Dinge zusammenkommen: Sinn, Klarheit und Perspektive. Wer versteht, wofür er arbeitet, was erwartet wird und wie er sich entwickeln kann, baut eine Verbindung zum Unternehmen auf, die belastbarer ist als jedes Retention-Programm.

Und noch ein Thema, das Krogmann ausdrücklich aus der Kategorie „weiche Faktoren“ herausnimmt: Gesundheit und Resilienz. In anspruchsvollen Arbeitsumfeldern sind sie keine optionalen Ergänzungen im Jahresprogramm, sondern betriebliche Voraussetzung für Leistungsfähigkeit. Wer das ignoriert, zahlt den Preis woanders.

Vor diesem Hintergrund versteht Krogmann HR klar als Gestalter von Rahmenbedingungen — nicht als administrative Begleitfunktion.

KI: ein Werkzeug, das Führung freisetzt — nicht ersetzt

Auch im Sicherheitsumfeld schreitet die Digitalisierung voran. Prozesse werden effizienter, Abläufe transparenter, Daten besser nutzbar. Die Diskussion um Künstliche Intelligenz wird dabei bei Krogmann bewusst nüchtern geführt — ohne Euphorie, aber auch ohne Abwehr.

Der eigentliche Mehrwert liegt nicht in maximaler Automatisierung. Er liegt darin, Zeit zurückzugewinnen — für echte Gespräche, für Entwicklung, für die Entscheidungen, die wirklich Führungskraft verlangen. KI, richtig eingesetzt, schafft genau diesen Raum.

Was dabei nicht verhandelbar bleibt: Verantwortung. Gerade dort, wo Entscheidungen Menschen betreffen, ist kein Algorithmus der richtige Entscheidungsträger. In sensiblen Bereichen gelten klare Prioritäten — Sorgfalt, Datenschutz und Verantwortungsbewusstsein stehen über jeder Effizienzüberlegung. KI kann HR entlasten. Führung ersetzen kann sie nicht.

Der Moment, in dem Führung wirklich beginnt

Ein Muster, das Krogmann aus ihrer eigenen Laufbahn mitnimmt, lässt sich auf einen Satz verdichten: Wachstum entsteht nicht, wenn alles geklärt ist.

Der prägende Schritt war für sie die erste Organfunktion als Geschäftsführerin im Jahr 2016. Nicht als Krönung einer langen Vorbereitung — sondern als Sprung in eine Rolle, die größer war als die Sicherheit, die sie zu diesem Zeitpunkt hatte. Was sie rückblickend als entscheidend beschreibt, ist nicht das Amt selbst, sondern die Entscheidung davor: die Bereitschaft, ja zu sagen, bevor alle Fragen beantwortet waren.

Das ist keine Romantisierung von Risiko. Es ist eine nüchterne Beobachtung über Führung: Wer wartet, bis er vollständig vorbereitet ist, wartet oft zu lang. Wirkung entsteht nicht aus Perfektion — sondern aus der Fähigkeit, unter Unsicherheit klar zu bleiben und trotzdem zu entscheiden. Für Unternehmen, die heute Führungspersönlichkeiten suchen, ist das eine relevante Frage: Worauf schauen wir eigentlich — auf den makellosen Lebenslauf oder auf die Momente, in denen jemand Verantwortung übernommen hat, obwohl es unbequem war?

Was das für Organisationen und die Besetzung von Führungsrollen bedeutet

Aus Sicht von HAGER Executive Consulting bestätigen diese Einblicke eine Entwicklung, die sich branchenübergreifend beobachten lässt. Die Herausforderung, die das Sicherheitsumfeld besonders sichtbar macht, ist keine sektorale Besonderheit — sie ist das Grundproblem jeder Organisation, die gleichzeitig stabil bleiben und sich verändern muss.

Erfolgreich navigieren werden jene Unternehmen, die Führung nicht als Selbstläufer behandeln, sondern als Kompetenz, die systematisch entwickelt werden muss. Den Quereinstieg nicht als Notbehelf verstehen, sondern als strategische Öffnung. Die Qualifizierung der eigenen Menschen konsequenter priorisieren als den externen Ersatz. Und die Technologie dort einsetzen, wo sie echte Entlastung schafft — ohne dabei die Verantwortung aus der Hand zu geben.

Gerade bei der Besetzung kritischer Führungspositionen im Executive Search zeigt sich immer deutlicher: Neben fachlicher Exzellenz sind es Klarheit, Entscheidungsfähigkeit und Führungswirksamkeit, die über nachhaltige Wirkung entscheiden. Nicht das fertige Profil — sondern der Mensch dahinter.

Der stille Wettbewerbsvorteil

Aus unserer Beratungspraxis bei HAGER Executive Consulting zeigt sich dabei ein klares Bild: Die Bedingungen im Sicherheitsumfeld sind besonders. Die Führungsprinzipien, die dort entstehen, sind es nicht.

In einer Arbeitswelt permanenter Veränderung wird nicht die Organisation mit den meisten Initiativen gewinnen — sondern die mit der größten Klarheit, der höchsten Verlässlichkeit und der glaubwürdigsten Führung. Das ist kein Paradox. Es ist die ehrlichste Antwort auf eine Zeit, in der alles in Bewegung ist.

Wie vielfältig und zugleich konsequent solche Wege sein können, zeigt das Beispiel von Dr. Thomas Ignatzi.

Sein Werdegang begann klassisch: mit einer Bankausbildung, anschließend einem Jurastudium. Es folgten internationale Stationen und Führungsaufgaben in stark regulierten Finanzinstitutionen. Über viele Jahre trug er Verantwortung in herausfordernden Umfeldern, traf Entscheidungen unter Unsicherheit und steuerte Organisationen durch komplexe Situationen und Krisen.

Als Vorstand der Westend Bank setzte er auf ungewöhnliche, aber äußerst wirksame Geschäftsmodelle. Dazu zählten die Finanzierung von Oldtimern und Kunstwerken ebenso wie die Vorfinanzierung von Transferforderungen im Profifußball. Verpflichtet ein Verein einen Spieler und zahlt die Ablösesumme in mehreren Tranchen über mehrere Jahre, übernimmt die Bank diese Forderung. Der verkaufende Klub erhält die gesamte

Summe sofort, statt auf spätere Zahlungen warten zu müssen. Ein lukratives und bemerkenswert robustes Modell.

Dies blieb im Profifußball nicht unbemerkt. Auch der VfB Stuttgart wurde auf Thomas Ignatzi aufmerksam. Nach wenigen Gesprächen folgte ein Schritt, der auf den ersten Blick ungewöhnlich wirkt – und sich bei genauerem Hinsehen als konsequent erweist: Er übernahm die Rolle des Finanzvorstands.

Denn Profifußballvereine agieren heute wie mittelständische Unternehmen – mit wachsenden regulatorischen Anforderungen, komplexen Finanzstrukturen und einer enormen öffentlichen Sichtbarkeit. Gefragt sind Führungspersönlichkeiten, die Risikoentscheidungen souverän treffen, Governance beherrschen und Organisationen strategisch steuern können.

Für die Reihe „Karrieren in der Finanzwelt“ sprechen Martin Korn (Manager Banking, HAGER Executive Consulting) und Richard Golz (Partner Sports, HAGER Executive Consulting) mit Thomas Ignatzi über Führung, Entscheidungen unter Unsicherheit, Netzwerke – und darüber, was Wirtschaft und Spitzensport voneinander lernen können.

(Das Interview wurde zur besseren Lesbarkeit strukturiert und sprachlich leicht bearbeitet. Inhalt und Aussagen entsprechen dem Gespräch.)

Frühe Prägung und Einstieg in die Finanzwelt

Martin Korn: Thomas, lass uns ganz vorne anfangen. Was hat dich ursprünglich in die Finanzwelt geführt?

Thomas Ignatzi: Der Einstieg war tatsächlich ein Schulpraktikum bei der Commerzbank in der 10. Klasse. Schon damals haben mich wirtschaftliche Zusammenhänge interessiert. Nach dem Abitur und der Bundeswehr bin ich zur Commerzbank zurückgekehrt und habe dort eine Ausbildung begonnen.

Im Anschluss habe ich mich für ein Jurastudium entschieden und wurde parallel in den Förderkreis der Bank aufgenommen. Das war eine sehr prägende Zeit, weil sich Studium, Traineeausbildung und internationale Einsätze miteinander verbunden haben – unter anderem in New York, Singapur und im Headquarter in Frankfurt.

Rückblickend war das ein sehr solides Fundament für alles, was danach kam.

Karriereplanung: weniger Ziel, mehr Szenario

Martin Korn: Du beschreibst das als eher klassischen Weg. War das alles von Anfang an geplant?

Thomas Ignatzi: Nein, überhaupt nicht. Es gab kein festes Karriereziel, eher ein Szenariodenken. Ich habe mir nie gesagt: „In zehn Jahren will ich genau diese Funktion haben.“

Mir war aber immer wichtig, möglichst breit aufgestellt zu sein, eine generalistische Ausbildung zu haben und offen für neue Themen und Netzwerke zu bleiben. Und natürlich von guten Leuten lernen zu können.

Internationalität, inhaltliche Flexibilität und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen – zeitlich wie räumlich – waren dabei zentrale Elemente. Das ist aus meiner Sicht bis heute das Gebot der Stunde, gerade in der Finanzwelt.

Fußball: emotional präsent, wirtschaftlich noch kein Thema

Richard Golz: Bevor wir über deinen späteren Weg sprechen: Wie sah dein Verhältnis zum Sport damals aus?

Thomas Ignatzi: Fußball war emotional präsent, aber wirtschaftlich noch nicht vergleichbar mit heute. In den 80er- und frühen 90er-Jahren waren Vereine überwiegend eingetragene Vereine, nicht die hochprofessionalisierten Organisationen, die wir heute kennen.

Heute sind Proficlubs mittelständische Unternehmen – gemessen an Umsatz und Mitarbeiterzahl – aber gleichzeitig mit der öffentlichen Wahrnehmung eines DAX-Konzerns. Diese Entwicklung war damals so noch nicht absehbar.

Vom Juristen ins Firmenkundengeschäft

Martin Korn: Du hast Jura studiert, bist aber relativ schnell aus der Rechtsabteilung ins Firmenkundengeschäft gewechselt. Warum?

Thomas Ignatzi: Ich hatte einen Mentor, der zu mir gesagt hat: „Du bist nicht der Typ fürs Ende der Wertschöpfungskette – komm nach vorne in die Akquisition.“

Das hat mich sehr geprägt. Im Firmenkundengeschäft bist du näher an Entscheidungen, an Verantwortung und an der operativen Realität. Dort lernst du, wie Strategie, Risiko und Menschen tatsächlich zusammenwirken.

Rückblickend habe ich dort Führung wirklich gelernt.

Führung: Orientierung, Vertrauen und Haltung

Martin Korn: Was verstehst du unter guter Führung?

Thomas Ignatzi: Führung bedeutet, Strategien und Ziele mit Menschen umzusetzen und zu erreichen. Vertrauen ist dafür die Basis.

Narzissten, Mikromanager oder Führungskräfte ohne Rückgrat sind langfristig nicht erfolgreich.

Als Führungskraft musst du Orientierung geben, Ziele setzen und anpassen, Verantwortung übernehmen und fair sowie respektvoll mit Menschen umgehen. Dazu gehört auch, ehrlich zu sein – selbst dann, wenn man nicht alles sagen kann. Unwahrheit ist kein Führungsinstrument.

Führung ist das Entscheiden – besonders in Krisenzeiten

Martin Korn: 2009 hast du eine Geschäftsführerrolle übernommen – mitten in der Finanzkrise. Wie trifft man in solchen Zeiten Entscheidungen?

Thomas Ignatzi: In der Finanzwelt geht es immer um Risiko. Banken und Versicherungen sind professionelle Risikomanager. Wenn ich Risiken kenne, kann ich sie akzeptieren, ablehnen oder mitigieren.

Man kann nicht alles wissen, aber man muss sich schnell hineindenken können. Ein guter Chef hat mir einmal gesagt: „Ein Problem macht dich in 15 Minuten zum Fachmann.“

Manchmal reicht eine 80-Prozent-Lösung nach dem Pareto-Prinzip, manchmal braucht es einen Deep Dive. Entscheidend ist, handlungsfähig zu bleiben und Prioritäten richtig zu setzen.

Wechsel, Abschiede und Netzwerke

Martin Korn: Du hast viele Wechsel erlebt. Was war dir dabei besonders wichtig?

Thomas Ignatzi: Zunächst mit guten Leuten zusammenzuarbeiten, und das in einem positiven Umfeld. Und wenn man geht, dann als Good Leaver – keine Brücken einzureißen.

Netzwerke entstehen nicht erst in der Krise, sondern über Jahre. Beziehungen müssen gepflegt werden, unabhängig davon, ob man sie gerade braucht.

Man begegnet sich im Leben immer zweimal – dann lieber mit Respekt und auf Augenhöhe.

Banking und Profifußball: kein Bruch, sondern Konsequenz

Richard Golz: Der Wechsel vom Banking in den Profifußball wirkt von außen radikal. Wie kam es dazu?

Thomas Ignatzi: Überraschend. Der Headhunter rief mich an, als ich abends gerade beim Optiker war: „Können Sie morgen um neun in ein Gespräch?“

Der Wechsel war kein Bruch, sondern eine Weiterentwicklung. Proficlubs sind heute weitgehend Unternehmen, mit hoher Regulatorik, komplexen Finanzstrukturen sowie Governance und entsprechenden Compliance-Strukturen.

Der größte Unterschied: Emotion und Öffentlichkeit

Martin Korn: Was war für dich die größte Umstellung?

Thomas Ignatzi: Die Extreme der Emotionalität.

Im Fußball gibt es jede Woche eine Art Bilanzpressekonferenz. Mehrere Siege erzeugen Euphorie, mehrere Niederlagen führen in die Vollkrise – und dass unabhängig von der Managementleistung. Diese Dynamik gibt es in der Wirtschaft in dieser Intensität nicht. Auch fehlt der unmittelbare Einfluss auf Erfolg – Stichwort: Innen- oder Außenpfosten.

Zusätzlich gibt es enorm viele Stakeholder: Mitglieder, Fans, Medien. Fans sind gleichzeitig Kunden, Kritiker und dauerhafte Controller.

Führung im Spitzensport – was besonders beeindruckt

Richard Golz: Was hat dich an Führung im Sport besonders beeindruckt?

Thomas Ignatzi: Vor allem drei Dinge:

Die Führungsspanne eines Trainers: Ein Cheftrainer führt 30–35 Spieler plus Staff. Multikulturell, mit hoher Fluktuation, unter permanenter öffentlicher Beobachtung.

Mindset und Resilienz von Spitzensportlern: Im Sport geht es nicht darum, Fehler zu vermeiden, sondern Spiele zu gewinnen. Mut, Selbstvertrauen und Ownership unterscheiden Spitzensportler. Niederlagen sind kein Scheitern, sondern Schritte zum nächsten Level.

Teamorientierung: Im Zweifel geht es immer um die Mannschaft, nicht um das Ego.

Das alles kann sich die Wirtschaft abschauen.

Das Team hinter dem Team

Martin Korn: Wie hast du dein eigenes Team im Club erlebt?

Thomas Ignatzi: Unglaublich engagiert. Das Team hinter dem Team – Personal, Recht, Compliance, Sicherheit, Infrastruktur und Finanzen – leistet enorm viel, oft unsichtbar.

Gerade in Zeiten von Abstiegsgefahr, Relegation oder Trainerwechseln ist diese Stabilität entscheidend.

Das Nachwuchsleistungszentrum als strategischer Kern

Martin Korn: Welche Rolle spielt das Nachwuchsleistungszentrum aus deiner Sicht?

Thomas Ignatzi: Das NLZ ist im Grunde die Forschungs- und Entwicklungsabteilung eines Fußballclubs. Ich habe das immer mit einem schwäbischen Maschinenbauer verglichen – dort entsteht das zukünftige Produktportfolio.

Entweder Spieler schaffen es in die Profimannschaft oder generieren später Transfererlöse. In beiden Fällen ist das NLZ ein strategischer Kern des Vereins und kann sogar gut mit Kennzahlen messbar gemacht werden.

CFO-Handwerk im Fußball

Martin Korn: Wie plant man Finanzen zwischen erster und zweiter Liga?

Thomas Ignatzi: Mit Dualplanung – zwei vollständigen Businessplänen. Sportlicher Erfolg und Wirtschaftlichkeit sind eng verknüpft.

Wichtig ist vor allem Liquidität: Um Spieler kaufen können, ohne vorher verkaufen zu müssen und natürlich für Unvorhergesehenes

Lernen vom Spitzensport

Richard Golz: Was kann die Wirtschaft vom Spitzensport lernen?

Thomas Ignatzi: Mut, Verantwortung und Gewinnermentalität. In der Wirtschaft dominiert häufig Fehlervermeidung. Im Sport geht es darum, Chancen zu nutzen und Verantwortung zu übernehmen – auch auf die Gefahr hin, zu scheitern.

Persönliche Highlights beim VfB

Martin Korn: Was waren deine persönlichen Highlights?

Thomas Ignatzi: Zu vorderst die Transformation eines Klubs in sportlich wie wirtschaftlich akut prekäre Lage hin zu einem finanziell stabilen Klub mit guter Liquidität, stillen Reserven und angemessener Eigenkapitalausstattung. Alsdann die Entwicklung der Infrastruktur mit einer neuen Athletikhalle und einem dreistelligen Millionenumbau des Stadions für die EM 2024. Sodann waren wir Gastgeber für fünf EM-Spiele, unter anderem Deutschland gegen Spanien.

Und in der Folge dann natürlich der Moment, als die Champions-League-Hymne im eigenen Stadion erklang. Und schließlich der unbeschreibliche DFB-Pokal-Sieg – ein perfekter Abschluss.

Persönliche Learnings – und was bleibt

Martin Korn: Was nimmst du persönlich mit?

Thomas Ignatzi: Führung bedeutet Ownership. Erfolgsbausteine sind Talent, Training und noch viel mehr Mindset – und am Ende geht alles nur mit Menschen. Ohne meine Familie als Rückhalt wäre vieles so nicht möglich gewesen.

Martin Korn: Zum Abschluss: Was machst du heute?

Thomas Ignatzi: Ich engagiere mich in Aufsichtsräten, bin an einem Start-up beteiligt und lehre Finanzen im Sportmanagement an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg. Der Austausch mit jungen Menschen ist für mich sehr bereichernd.

Karrieren sind selten linear.

Richard Golz und Martin Korn: Thomas, wir danken dir für dieses tolle Gespräch!

Heute gehört HAGER zu den Top-Personalberatern im Executive Search. Wiederholte Auszeichnungen durch Handelsblatt, WirtschaftsWoche und FOCUS unterstreichen die Kontinuität und Qualität der Beratungsleistung. Mit rund 130 Mitarbeitenden unterstützt HAGER nationale und internationale Unternehmen dabei, Vakanzen im Top-Management sowie in Schlüssel- und Expertenfunktionen nachhaltig zu besetzen.

Spezialisierung als Fundament: Von Technology bis HealthCare

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die tiefe fachliche Aufstellung. In 16 spezialisierten Practices – unter anderem in IT & Software, Industrial & HighTech, Energy, Healthcare, Financial Services und Public Sector – agieren die Berater auf Augenhöhe mit Kunden und Kandidaten. Diese Spezialisierung stellt sicher, dass nicht nur fachliche Anforderungen, sondern auch Marktmechanismen, Regulatorik und branchentypische Führungsrealitäten präzise verstanden werden.

Internationale Reichweite: Partnerschaftlich vernetzt an über 45 Standorten

Durch die langjährige Partnerschaft mit Horton International ist HAGER an über 45 Standorten weltweit vernetzt und begleitet Mandate grenzüberschreitend. Diese Struktur verbindet die Beratungstiefe spezialisierter Teams vor Ort mit globaler Reichweite – und schafft so Zugang zu relevanten Kandidatenmärkten in über 35 Ländern.

The Human Potential Company: Führung, die langfristig wirkt

Als The Human Potential Company folgt HAGER der Überzeugung, dass erfolgreiche Führung weit über fachliche Qualifikation hinausgeht. Entscheidend sind Persönlichkeit, Haltung und die Fähigkeit, Menschen und Organisationen wirksam zu entwickeln – genau dieses Potenzial identifiziert HAGER seit Jahrzehnten in anspruchsvollen Besetzungsprozessen.

Martin Krill, CEO von HAGER Executive Consulting, erklärt:

„In 30 Jahren haben wir gelernt: Eine erfolgreiche Besetzung scheitert fast nie an der Verfügbarkeit von Talenten, sondern an unklaren Erwartungen. Unser Anspruch ist es, radikale Klarheit in der Rollen- und Kulturdefinition zu schaffen. Nur so entsteht Führung, die eine Organisation wirklich weiterbringt.“

Gründer und COO Oliver M. Badura ergänzt:

„Vertrauen und fachliche Tiefe sind seit 1996 die Eckpfeiler unserer Arbeit. Dass viele Kunden uns über Jahre hinweg als Partner wählen, ist für uns die stärkste Bestätigung – und zugleich Verpflichtung, diese Qualität konsequent weiterzuentwickeln.“

Blick nach vorn: Technologie im Dienst der Entscheidung

Zum Jubiläum fokussiert sich HAGER auf die Weiterentwicklung der Symbiose aus menschlicher Erfahrung und technologischer Unterstützung. Eigens entwickelte KI-Tools erhöhen die Effizienz und Suchgenauigkeit, während die finale Beurteilung von Führungspersönlichkeiten eine menschliche Kernkompetenz bleibt. HAGER setzt technologische Innovation gezielt ein, um die Urteilskraft der Berater zu stärken und fundierte Entscheidungen auf höchstem Niveau zu ermöglichen.

Jorma Schüch ist Diplom-Kaufmann (FH) und verfügt über mehrere Jahre Beratungserfahrung in der Personalberatung und im Executive Search. In seiner bisherigen Laufbahn war er als Consultant und Principal in international tätigen Beratungen aktiv. Dabei begleitete er öffentliche Einrichtungen, Non-Profit-Organisationen sowie privatwirtschaftliche Akteure bei der Gewinnung und Entwicklung von Fach- und Führungskräften – von der gezielten Direktsuche bis hin zur strategischen Personalentwicklung. 

In seiner neuen Rolle bei HAGER Executive Consulting wird er den Public-Sector-Bereich strategisch weiterentwickeln und das Team mit seiner Erfahrung in komplexen organisatorischen und governance-geprägten Strukturen ergänzen. 

„Gerade im öffentlichen Sektor sind Führungskräfte gefragt, die Wandel gestalten und gleichzeitig Stabilität sichern können“, sagt Jorma Schüch. „Ich freue mich darauf, meine Erfahrung bei HAGER Executive Consulting einzubringen und gemeinsam mit dem Team Organisationen dabei zu unterstützen, ihre Führungs- und Schlüsselpositionen nachhaltig zu besetzen.“ 

Auch Oliver M. Badura, COO von HAGER Executive Consulting, begrüßt den Neuzugang: 

„Mit Jorma Schüch gewinnen wir einen Berater, der die besonderen Anforderungen des Public Sector sehr gut versteht. Seine Erfahrung in der Begleitung von Organisationen im Spannungsfeld von Transformation, Governance und Führung passt hervorragend zu unserem Anspruch, öffentliche Einrichtungen langfristig und qualitätsorientiert zu unterstützen. Er ist eine wertvolle Verstärkung für unser Public-Sector-Team.“