Projektmanagement als strategische Steuerung

Evers machte deutlich, dass Politik und Verwaltung ohne Projektmanagement nicht mehr arbeitsfähig wären. „Angesichts der vielfältigen Veränderungen, die unsere Gesellschaft prägen, brauchen wir strategische Steuerung. Projektmanagement ist nichts anderes – und ohne diese Methoden könnten wir die aktuellen Herausforderungen nicht meistern“, sagte er. Dabei verwies er auf knappe Budgets, komplexe politische Rahmenbedingungen und den Druck durch technologische Innovationen, die es erforderten, Wandel aktiv zu gestalten, statt von ihm getrieben zu werden.

Verwaltung im Umbruch

Als Senator für Finanzen und Personal ist Evers für rund 130.000 Beschäftigte im öffentlichen Dienst Berlins verantwortlich. Er schilderte, dass auch die Verwaltung selbst mitten in einem umfassenden Reformprozess stehe: „Neue Technologien, neue Arbeitskulturen und ein völlig neues Management unserer Infrastrukturen – all das bedeutet Projektmanagement im besten Sinne.“ Die laufende Verwaltungsreform bezeichnete er als „Ergebnis eines äußerst komplexen Projektmanagements, das uns noch lange begleiten wird.“

Projektmanagement als Grundlage guter Politik

Evers betonte, dass erfolgreiche politische Entscheidungen auf strukturiertem Vorgehen beruhen. „Wir müssen den Dialog mit vier Millionen Berlinerinnen und Berlinern führen. Das gelingt am besten, wenn wir einem klaren Plan folgen“, sagte er. Projektmanagement biete hierfür die notwendigen Techniken und Haltungen, die nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch im öffentlichen Sektor unverzichtbar seien.

Dank an die internationale Fachcommunity

Zum Abschluss bedankte sich Evers bei den Organisatoren und Gästen des IPMA World Congress für die Wahl Berlins als Tagungsort. „Sie hätten keinen besseren Ort finden können. Wir brauchen Ihre Expertise, um Veränderungen so zu strukturieren, dass sie am Ende tragfähig sind – in Projekten, in Organisationen und auch in politischen Entscheidungen. Berlin heißt Sie jederzeit herzlich willkommen.“

1. Nachhaltigkeit wird zum Standard im Projektmanagement 

„Nachhaltigkeit ist mehr als ein Trend – sie wird zu einer festen Anforderung in der Projektlandschaft.“ So bringt es die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. auf den Punkt. Immer mehr Organisationen richten ihre Projekte konsequent an ökologischen und sozialen Kriterien aus – nicht nur, weil es von regulatorischer Seite erwartet wird, sondern auch, weil Stakeholder dies zunehmend einfordern. 

Beispiele für nachhaltige Projektpraktiken: 

• Projekte fördern den Einsatz erneuerbarer Energien. 
• Ressourcen werden entlang der Prinzipien der Kreislaufwirtschaft geplant. 
• CO₂-Bilanzen und soziale Auswirkungen fließen in die Bewertung von Projekterfolgen ein. 

Laut der Unternehmensberatung Campana & Schott gehören nachhaltige Transformationsprojekte zu den fünf wichtigsten Business-Trends 2025 – insbesondere, weil nachhaltiges Wirtschaften eng mit Innovationskraft verknüpft ist (Campana & Schott, 2024). 

2. Innovation als Erfolgsfaktor – kreative Methoden gefragt 

Nachhaltige Projekte sind häufig auch besonders innovativ. Denn sie erfordern neue Denkansätze und kreative Lösungen – zum Beispiel beim Einsatz ressourcenschonender Technologien oder bei der Gestaltung zirkulärer Geschäftsmodelle. 

Innovationsfördernde Faktoren im Projektmanagement: 

• Der Einsatz von Design Thinking zur Entwicklung nutzerzentrierter Lösungen. 
• Eine offene Fehlerkultur zur Förderung von Lernprozessen. 
• Agile Methoden wie Scrum oder Kanban, um dynamisch auf Veränderungen zu reagieren. 

Laut einer Analyse von The Project Group ist Innovation eine der zentralen Aufgaben moderner PMOs (Project Management Offices): Sie sollen nicht nur Standards überwachen, sondern auch aktiv Innovationen fördern (The Project Group, 2025). 

3. Künstliche Intelligenz verändert das Projektmanagement 

KI-gestützte Tools halten Einzug in das tägliche Projektgeschäft. Sie analysieren Daten, identifizieren Risiken und schlagen proaktiv Maßnahmen vor. So können Ressourcen effizienter genutzt und Projektverläufe besser prognostiziert werden. 

Anwendungsbeispiele für KI im Projektmanagement: 

• Automatisierte Statusberichte und Forecasts. 
• Frühzeitige Erkennung von Planabweichungen. 
• Optimierung von Zeit- und Budgetplanung anhand historischer Projektdaten. 

Die Plattform Coman Software sieht Künstliche Intelligenz und Nachhaltigkeit als die beiden dominierenden Trends im Projektmanagement des Jahres 2025 (Coman Software, 2024). 

4. Hybride Methoden setzen sich durch 

Agil oder klassisch? Die Antwort lautet immer öfter: beides. Hybrides Projektmanagement kombiniert die Struktur des klassischen Wasserfall-Modells mit der Flexibilität agiler Methoden. 

Vorteile hybrider Ansätze: 

• Klar definierte Phasen mit Raum für iterative Anpassung. 
• Bessere Anpassungsfähigkeit bei komplexen Projekten. 
• Berücksichtigung individueller Team- und Projektbedarfe. 

Laut einer Umfrage von LinkedIn Learning gehören hybride Methoden zu den am stärksten wachsenden Kompetenzfeldern für Projektmanagerinnen und -manager (LinkedIn, 2025). 

5. Neue Arbeitswelten: Remote und hybrid sind gekommen, um zu bleiben 

Die Pandemie hat gezeigt: Projekte lassen sich auch aus dem Homeoffice oder dezentralen Teams erfolgreich steuern. Doch das verlangt neue Formen der Kommunikation, Führung und Zusammenarbeit. 

Erfolgsfaktoren für hybride Projektarbeit: 

• Klare Kommunikationsregeln und feste Meeting-Routinen. 
• Der Einsatz digitaler Collaboration-Tools wie Miro, MS Teams oder Jira. 
• Virtuelle Teambuilding-Maßnahmen zur Stärkung des Zusammenhalts. 

Laut Parm AG wird der Umgang mit verteilten Teams eine Kernkompetenz im Projektmanagement der Zukunft sein – ebenso wie die Fähigkeit, digitale Tools effektiv einzusetzen (Parm.com, 2024). 

6. Datengetriebenes Projektmanagement 

„What gets measured, gets managed.“ Diese alte Management-Weisheit bekommt mit modernen Analysetools neue Relevanz. Echtzeit-Dashboards ermöglichen datenbasierte Entscheidungen in allen Projektphasen. 

Vorteile datenbasierter Steuerung: 

• Genaue Erfolgskontrolle (KPIs, Zeit, Budget). 
• Früherkennung von Engpässen und Risiken. 
• Bessere Kommunikation mit Stakeholdern. 

Die Plattform Cerri betont in ihrem Ausblick für 2025, dass Projektmanager künftig nicht nur Fachleute für Prozesse, sondern auch für Datenanalyse sein müssen (Cerri.com, 2024). 

7. Soft Skills und menschenzentrierte Führung 

Trotz aller Technologie bleibt der Mensch im Mittelpunkt. Führungskompetenz, Empathie und Kommunikationsstärke sind entscheidend für den Projekterfolg. Teams brauchen Orientierung, Motivation – und ein Umfeld, das Vertrauen schafft. 

Wichtige Soft Skills für Projektleiterinnen und Projektleiter: 

• Konfliktlösung und Deeskalation. 
• Aktives Zuhören und Feedback geben. 
• Veränderungsbereitschaft und Resilienz. 

Auch Parm AG sieht in der Entwicklung menschlicher Kompetenzen einen der zentralen Trends im Projektmanagement – als Gegengewicht zur zunehmenden Technologisierung (Parm.com, 2024). 

Projekte grün, kreativ und datenbasiert gestalten 

Die Zukunft des Projektmanagements ist nachhaltig, technologiegestützt und menschenzentriert. Wer Projekte heute erfolgreich managen will, braucht nicht nur klassische Methodenkenntnisse, sondern auch Innovationskraft, digitale Kompetenzen und ein tiefes Verständnis für ökologische und gesellschaftliche Zusammenhänge. 

Nachhaltigkeit und Innovation sind keine Gegensätze – sie bedingen einander. Die Kunst wird darin bestehen, beide Aspekte sinnvoll miteinander zu verbinden. Projektmanagement 2025 bedeutet: Verantwortung übernehmen, kreative Lösungen finden und den Wandel aktiv gestalten. 

Nachhaltigkeit und Innovation im Projektmanagement sind nicht nur Schlagworte, sondern prägen zunehmend den Projekterfolg in einer sich wandelnden Welt. Doch wie lassen sich Nachhaltigkeitsziele wirksam in Projekte integrieren – ohne Zeit- und Kostenrahmen zu sprengen? Welche Rolle spielen kreative Methoden wie Design Thinking oder agile Frameworks bei der Entwicklung innovativer Lösungen? Und wie gelingt es, mit nachhaltigen Projektstrategien auch langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern? Antworten auf diese Fragen liefert der 34. IPMA World Congress vom 17. bis 19. September 2025 in Berlin. Sichern Sie sich jetzt Ihr Ticket und gestalten Sie die Zukunft des Projektmanagements mit! 

Wenn klassisch nicht mehr reicht

Viele Großunternehmen organisieren ihre Projekte noch immer nach einem prozessorientierten Modell: klar definierte Abläufe, zentralisierte Entscheidungen, wenig Raum für Anpassung. Doch die VUCA-Welt verlangt mehr. Wer heute im Wettbewerb bestehen will, muss flexibel agieren können – ohne die Kontrolle zu verlieren. Hier setzt hybrides Projektmanagement an: Es vereint stabile Rahmenbedingungen mit agilen Prinzipien wie Eigenverantwortung, Kommunikation und iterativem Arbeiten.

Das RVE-Konzept – ein Werkzeug für die Praxis

Im Zentrum steht das RVE-Konzept: Rahmenbedingungen, Vertrauen, Exzellenz. Es bietet eine strukturierte Methode zur Analyse und Weiterentwicklung von Projekten – mit einem besonderen Fokus auf menschliche Faktoren. Statt reiner Tool-Diskussionen geht es um Fragen wie: Versteht das Team seine Rollen? Wie gut funktioniert die Kommunikation? Gibt es Raum für Eigenverantwortung und Entwicklung? Ziel ist es, vorhandene Probleme greifbar zu machen und passende Maßnahmen abzuleiten.

Lernen aus der Realität – ein Projekt mit Hindernissen

Ein konkretes Projektbeispiel zeigt, wie das Konzept in der Praxis funktioniert: 125 Millionen Euro Volumen, 60 Mitarbeitende in vier Ländern, komplexe technische Anforderungen – und trotzdem zunächst in Zeit, Qualität und Budget. Doch unter der Oberfläche zeigten sich deutliche Probleme: unklare Zuständigkeiten, mangelnde Kommunikation, hoher Frust, viele offene technische Fragen. Die Analyse mit dem RVE-Konzept deckte strukturelle Schwächen auf, ordnete sie den drei Handlungsfeldern zu und legte den Grundstein für gezielte Verbesserungen.

Veränderung durch gezielte Maßnahmen

Die Umsetzung folgte in mehreren Schritten. Rahmenbedingungen wurden überarbeitet: klare Rollen, strukturierte Dokumentation, gezielte Schulungen. Gleichzeitig wurde Vertrauen aufgebaut – durch intensive Kommunikation, Coaching und gelebte Fehlerkultur. Teams wurden neu zusammengestellt, Verantwortung übergeben und die Projektstrategie transparenter gemacht. Die Erfolge: Weniger Konflikte, mehr Verständnis, bessere Zusammenarbeit – auch über Standorte hinweg. Entscheidend war die konsequente Einbindung der Mitarbeitenden und das begleitende Coaching.

Was Veränderung wirklich braucht

Ein zentraler Punkt: Der Wandel braucht Zeit – und Führung. Ohne die Unterstützung des Managements scheitert jede Kulturveränderung. Vertrauensbildung, Feedbackkultur und Selbstorganisation lassen sich nicht verordnen, sondern müssen gelebt werden. Das RVE-Konzept hilft dabei, die richtigen Stellschrauben zu identifizieren und daraus realistische Schritte abzuleiten. Es ersetzt keine Risikomatrix, sondern ergänzt klassische Methoden um eine neue Perspektive: den Menschen als entscheidenden Erfolgsfaktor im Projekt.

Was kann ich für mein Projekt daraus lernen?

Hybrides Projektmanagement ist kein theoretisches Modell, sondern ein praktischer Weg, mit den Anforderungen moderner Projektarbeit umzugehen – gerade in klassischen Strukturen. Das RVE-Konzept zeigt, wie man Komplexität strukturieren, Verantwortlichkeiten klären und Teams wirksam entwickeln kann. Entscheidend ist, dass Veränderungen nicht top-down verordnet, sondern gemeinsam gestaltet werden – mit Raum für Lernen, Austausch und Weiterentwicklung. Wer Projekte langfristig stabil und erfolgreich führen will, braucht mehr als Prozesse: Er braucht Vertrauen, Klarheit und Exzellenz.

Zusammenfassung

• Klassische Projektstrukturen stoßen in volatilen Märkten an ihre Grenzen.
• Hybrides Projektmanagement kombiniert Kontrolle mit Flexibilität.
• Das RVE-Konzept analysiert Projekte entlang von Rahmenbedingungen, Vertrauen und Exzellenz.
• In einem 125-Millionen-Euro-Projekt wurden strukturelle Schwächen identifiziert und gezielt adressiert.
• Maßnahmen umfassten klare Rollen, Trainings, Coaching und strategische Kommunikation.
• Eine offene Fehlerkultur wurde etabliert – nicht zur Fehlertoleranz, sondern zum Lernen.
• Die Rolle der Führung wandelte sich hin zu einer unterstützenden, coachenden Haltung.
• Teams wurden neu zusammengestellt und eigenverantwortlich gestärkt.
• Der Veränderungsprozess braucht Zeit, Geduld und Begleitung.
• Das Konzept ist übertragbar – auf jede Branche, jede Projektgröße.

Der Vortrag „Projektanalyse mit RVE: Hybrides Projektmanagement in hierarchischen Strukturen“ von Dr. Markus Talay war Teil des PM Forum Digital am 7. und 8. November 2024 in Hamburg. Mit vier exklusiven Keynotes und über 50 Referierenden präsentierte das PM Forum praxisnahe Lösungen und zukunftsweisende Strategien, die die Teilnehmenden in ihrer Projektarbeit unterstützen und nachhaltig inspirieren. Mehr zur Veranstaltung erfahren Sie hier: https://www.pm-forum.de/pm-forum-digital/

Lernen durch Erleben – nicht durch Lesen

Projektverantwortliche sind tagtäglich mit komplexen Situationen, Informationsflut, Zeitdruck und unklaren Kommunikationswegen konfrontiert. Die vorgestellte Methode bietet ein interaktives Lernumfeld, in dem genau diese Herausforderungen simuliert und trainiert werden. Die Teilnehmenden erleben typische Projektsituationen in einer fiktiven Weltraummission, in der technische Störungen und fehlende Informationen kreative und abgestimmte Teamarbeit erfordern. Anders als in klassischen Trainings geht es hier nicht um theoretisches Wissen, sondern um konkretes Handeln in Echtzeit – unter denselben psychologischen Belastungen wie im Projektalltag.

Kommunikation im Fokus – Fachwissen bleibt außen vor

Ein zentrales Element des Trainings ist der bewusste Ausschluss von Fachwissen. In der Simulation bewegen sich die Teilnehmenden auf einem „Null-Level“ in Bezug auf Inhalte – sie starten alle mit denselben Voraussetzungen. So wird verhindert, dass Wissensvorsprung Schwächen in der Teamkommunikation kompensiert. Der Fokus richtet sich vollständig auf das Miteinander: Wie wird kommuniziert? Wie werden Rollen verteilt? Wie werden Entscheidungen getroffen? Dabei werden reale Verhaltensmuster sichtbar und können in einem geschützten Rahmen reflektiert und verändert werden.

Zyklisches Training mit messbarem Lernfortschritt

Das Training folgt einem klar strukturierten Ablauf in mehreren Zyklen: Briefing, Simulation, Reflexion. Jeder Durchlauf beleuchtet neue Aspekte der Zusammenarbeit – von Informationsverarbeitung über Aufgabenverteilung bis zu Entscheidungsfindung und Onboarding neuer Teammitglieder. Die Leistungsfähigkeit der Teams wird anhand von messbaren Parametern wie Kommunikationseffizienz oder Teamkapazität objektiv bewertet. So werden Fortschritte unmittelbar sichtbar. Die Simulation erlaubt es zudem, Verhaltensänderungen gezielt zu testen und ihre Wirkung auf das Gesamtergebnis direkt zu analysieren.

Nachhaltiger Transfer in die Projektpraxis

Zwei Jahre nach einem Training in einem IT-Security-Unternehmen zeigte sich die langfristige Wirksamkeit der Methode deutlich. Teilnehmende berichteten von einer grundlegend veränderten Kommunikationskultur – mit mehr Transparenz, strukturierterer Abstimmung und verbesserter Auftragsklärung. Auch im Umgang mit Kundinnen und Kunden wirkte sich das neue Kommunikationsverhalten positiv aus: Rückfragen zu Angeboten nahmen ab, Missverständnisse wurden reduziert. Durch das intensive Erlebnis der Simulation blieben die Erkenntnisse nicht abstrakt, sondern wurden dauerhaft im Arbeitsalltag verankert.

Fehler machen erwünscht – Lernen durch Scheitern

Ein entscheidender Vorteil der Methode liegt in ihrer Fehlerfreundlichkeit. Die Simulation erlaubt es, Probleme realistisch zu erleben – ohne reale Konsequenzen. Diese sichere Umgebung fördert Offenheit und Lernbereitschaft. Fehler werden nicht sanktioniert, sondern systematisch analysiert: Was ist passiert? Warum ist es passiert? Und wie kann es künftig besser gelöst werden? Gerade dieser Aspekt stärkt nicht nur die individuelle Reflexionsfähigkeit, sondern auch die gemeinsame Fehlerkultur im Team.

Was kann ich für mein Projekt daraus lernen?

Projekte gelingen besser, wenn Kommunikation, Zusammenarbeit und Rollenklärung bewusst gestaltet werden. Die Simulationstrainings zeigen eindrucksvoll, dass solche sogenannten „weichen Faktoren“ nicht dem Zufall überlassen werden sollten, sondern gezielt trainierbar sind. Wer sich die Zeit nimmt, mit seinem Team konkrete Kommunikationsregeln zu erarbeiten, Entscheidungsprozesse zu reflektieren und eine aktive Feedbackkultur zu etablieren, kann Projekte effizienter, transparenter und resilienter gestalten. Besonders hilfreich ist der Perspektivwechsel: Die Simulation macht erfahrbar, wie sich eigene Verhaltensweisen auf andere auswirken – und schafft so die Grundlage für echtes Lernen und dauerhafte Veränderung.

Zusammenfassung

• Die Trainingsmethode stammt ursprünglich aus der Luft- und Raumfahrt.
• Sie wurde auf die Anforderungen des Projektmanagements übertragen.
• Fachwissen wird in der Simulation bewusst ausgeblendet – der Fokus liegt auf Verhalten.
• Kommunikation, Teamarbeit und Führung werden unter realistischen Bedingungen trainiert.
• Das Training verläuft in Zyklen mit Reflexion und messbaren Lerneffekten.
• Fehler sind erlaubt und gewünscht – sie fördern gezieltes Lernen.
• Die Teilnehmenden erleben typische Projektherausforderungen wie Zeitdruck oder Informationsflut.
• Die Wirkung des Trainings zeigt sich nachweislich auch Jahre später im Berufsalltag.
• Eine bessere Kommunikation reduziert Missverständnisse und erhöht die Projekteffizienz.
• Das Format fördert langfristig eine konstruktive Fehlerkultur und Verantwortungsübernahme.

Der Vortrag “Interpersonelle Skills für Projektverantwortliche: Effektiv trainieren wie Piloten und Astronauten” von Alexander Storck und Prof. Dr. Andreas Becker war Teil des PM Forum Digital am 7. und 8. November 2024 in Hamburg. Mit vier exklusiven Keynotes und über 50 Referierenden präsentierte das PM Forum praxisnahe Lösungen und zukunftsweisende Strategien, die die Teilnehmenden in ihrer Projektarbeit unterstützen und nachhaltig inspirieren. Mehr zur Veranstaltung erfahren Sie hier: https://www.pm-forum.de/pm-forum-digital/

Vermittler zwischen zwei Welten

Projektteams benötigen konkrete Unterstützung, operative Entscheidungen und Methodenkompetenz. Die Unternehmensführung dagegen erwartet strategische Steuerung, verlässliche Kennzahlen und transparente Fortschrittsberichte. Genau hier setzt das PMO zwischen Projektteams und Unternehmensführung an: Es fungiert als Schnittstelle und sorgt dafür, dass beide Seiten nicht aneinander vorbei arbeiten.

Ein gutes PMO stellt sicher, dass Projekte nicht nur effizient umgesetzt, sondern auch zielgerichtet auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet werden. Es übersetzt abstrakte Ziele in konkrete Maßnahmen – und liefert umgekehrt belastbare Informationen aus der Projektwelt zurück an das Management.

Aufgaben und Verantwortung des PMO

Ein zentrales PMO übernimmt vielfältige Aufgaben, darunter:

• Priorisierung und Steuerung des Projektportfolios
• Etablierung von Projektmanagement-Standards und Tools
• Ressourcenmanagement und -abgleich über Projekte hinweg
• Monitoring, Reporting und Aufbereitung von KPIs für das Top-Management
• Unterstützung der Projektteams bei methodischen und organisatorischen Fragen

Damit trägt das PMO zwischen Projektteams und Unternehmensführung maßgeblich zur Steuerungsfähigkeit eines Unternehmens bei. Es sorgt für Vergleichbarkeit, Transparenz und Klarheit in der Vielzahl laufender Initiativen.

Brücke oder Bottleneck? Drei Perspektiven im Vergleich

Wird das PMO als verbindendes Element oder als Hindernis wahrgenommen? Das hängt stark davon ab, wie gut es gelingt, den unterschiedlichen Anforderungen gerecht zu werden. Die folgenden Perspektiven zeigen, wie sich die Wahrnehmung je nach Rolle verschieben kann.

Perspektive der Projektteams

Projektteams wünschen sich vom PMO vor allem Unterstützung im Arbeitsalltag. Wird es als Partner wahrgenommen, das Prozesse vereinfacht, Hilfestellungen bietet und Hindernisse aus dem Weg räumt, kann es als echte Brücke wirken. Wenn jedoch zusätzliche Berichtspflichten, starre Vorgaben und mangelnde Praxisnähe dominieren, kann das PMO schnell zum Bottleneck werden.

Perspektive der Unternehmensführung

Das Management erwartet vom PMO Transparenz, Steuerungsfähigkeit und strategische Ausrichtung. Liefert das PMO valide Daten, priorisiert Projekte entlang der Unternehmensziele und agiert als verlässlicher Sparringspartner, schafft es Mehrwert und wirkt verbindend. Bleiben diese Leistungen aus oder wirken sie unkoordiniert, entsteht schnell der Eindruck eines Engpasses, der Entscheidungen eher verzögert als unterstützt.

Perspektive des PMO

Das PMO selbst steht im Zentrum dieses Spannungsfelds. Zwischen operativen Anforderungen und strategischer Verantwortung schwankend, ist es auf klare Rollenbilder, Ressourcen und Kommunikation angewiesen. Ist die eigene Rolle unklar oder wird das PMO wahlweise als Feuerwehr oder als Kontrolleinheit missverstanden, kann es selbst zum Flaschenhals werden. Dort, wo Vertrauen, Struktur und Dialog aufeinandertreffen, entsteht jedoch die Brücke, die beide Seiten verbindet.

Fazit

Das PMO zwischen Projektteams und Unternehmensführung kann zum strategischen Dreh- und Angelpunkt für die gesamte Organisation werden. Ob es dabei als Brücke oder Bottleneck wirkt, entscheidet sich im Alltag: an Schnittstellen, in Besprechungen, im Reporting. Entscheidend ist nicht nur, was das PMO tut – sondern wie es wahrgenommen wird. Wer die unterschiedlichen Erwartungen kennt und ernst nimmt, schafft die Grundlage für ein wirksames, verbindendes PMO.

„Bist du bereit für die Zukunft?“

Das diesjährige BarCamp der GPM Fachgruppe NEXT GENERATION LEADERSHIP widmet sich einer zentralen Frage: 

Welche Megatrends beeinflussen das Projektmanagement – und wie müssen sich Führungskräfte darauf einstellen? Das BarCamp bietet den Teilnehmenden die Möglichkeit, sich damit bewusst auseinanderzusetzen.

Agilisierung – Umsetzungs-Realität und neue Herausforderungen an Führung

Die „Agilisierungswelle“ verändert seit 20 Jahren die Projektwelt: Ein Drittel aller Projekte läuft heute agil, knapp die Hälfte nutzt hybride Ansätze. Doch wo stehen wir wirklich?

• Wie gelingt das Zusammenspiel zwischen mehr oder weniger selbstorganisierten Teams, den neuen Rollenträgern und klassischen Unternehmenshierarchien?
• Wie gelingt es, die vorhandenen Kompetenz-Profile zu den Aufgaben und den neuen Rollen wie ScrumMaster/ ProductOwner u.a. passend zuzordnen und über spezifische Lern-möglichkeiten weiterzuentwickeln?
• Wie fit sind Führungspersonen in der Anwendung und im Zusammenbringen agiler und anderer Methoden wie Kanban, Burn-down-Charts und Delegation Poker in der Praxis und geben damit Anregungen für die erfolgreiche Nutzung im Sinne des Projektfortschritts?
• Wie können die für das Funktionieren der agilen Vorgehensweise wichtigen Werte wie Vertrauen, Transparenz und Fehlerkultur von Unternehmen passend eingeführt und zum Leben gebracht werden?

Digitalisierung & Künstliche Intelligenz – Fluch oder Segen?

Die Digitalisierung läuft ja schon länger und verändert natürlich auch die Projekt-Arbeit – z.B. über die Einführung entsprechender Werkzeuge (PM-Software für den Projekt-Überblick, die Fortschritts-Verfolgung usw., aber auch für die Zusammenarbeit). Seit der Einführung von ChatGPT wurde aber klar, dass sich Projekte und damit auch das Projektmanagement nochmal deutlich verändern (werden) – von der Datenauswertung bis zur Entscheidungsfindung. Doch was bedeutet das für Führung und Zusammenarbeit?

• Insbesondere die Nutzung von neuartigen Werkzeugen für den Austausch und die Zusammenarbeit im Projekt-Team (Stichwort: Co-Creation) seit Corona kreiiert eine neue Stufe der Kommunikation und der Zusammenarbeit: Welche Folgen bzw. neuen Herausforderungen seht ihr?
• Wie sollten eurer Meinung nach Führungspersonen den zu erwartenden, teilweise grundlegenden Wandel aktiv mitgestalten?

Globalisierung – Neue Chancen oder zusätzliche Komplexität?

Die Digitalisierung ermöglicht internationale Zusammenarbeit in Echtzeit. Doch steigende geopolitische Spannungen und kulturelle Unterschiede bringen neue Herausforderungen, zu denen wir uns ebenfalls einen spannenden Austausch vorstellen können:

• Wie können Führungspersonen in global agierenden Teams den Informationsfluss möglichst optimal steuern?
• Welche Auswirkungen hat die zunehmende Zusammenarbeit mit Freelancern auf Teamstrukturen, die erwartete Selbstorganisation mit gemeinsamer Werte-Basis und langfristige Beschäftigung?
• Wie kann Führung unterschiedliche Kulturen und Arbeitsweisen gut zusammenbringen – das Potenzial für die Projekte nutzen?

Change-Management – Warum scheitern nach wie vor so viele Projekte?

Viele Transformationsprojekte mit den Aspekten Umsetzung von „agil“ und/ oder „Digitalisierung“ sind eigentlich Change-Projekte scheitern leider viel zu oft:

• Was braucht es neben dem Ausrollen „agiler Methoden“, um ein Projekt zum Erfolg zu führen?
• Wie gelingt die bessere Verschränkung von „Digitalisierung“ und „Change“, um die gewünschte Veränderung wirklich zu erreichen und alle Stakeholder zufrieden zu machen?
• Wie können Unternehmen wichtige Aspekte von Change-Management auch für Projektmanagende zugänglich zu machen und in die Projektkultur zu integrieren?
• Welche Erfahrungen habt ihr beim Change mit dem Umgang mit den Stakeholdern, deren Stimmungen und Bedürfnissen? Und mit dem Umgang mit nicht auf Anhieb zusammenpassenden Prozessen und Strukturen, die ggf. neu aufeinander abgestimmt werden müssen inkl. der Informationsflüsse, Berichtssysteme, Austausche und Entscheidungsstrukturen?

Die Zukunft der Projektarbeit – Stagnation oder Aufbruch?

In der 2023 erschienen, von der GPM herausgegebenen Studie „Projektifizierung 2.0“ (Bearbeiter: Prof. Dr. Wald u.a.) wurde der Anteil der Projektarbeit an der gesamten Arbeit, die in Deutschland geleistet wurde, mit 34,5 % errechnet; bezogen auf die Bruttowertschöpfung entspricht dies 1,2 Billionen Euro, die in Deutschland über Projekttätigkeit generiert wurden. Für uns ist hier interessant, dass sich dieser Anteil – verglichen mit den Ergebnissen aus der ersten derartigen Studie in 2013 – kaum veränderte (damals 34,7 %). Man kann also von einem gewissen Sättigungsgrad bzgl. Projektarbeit ausgehen – die damals formulierte Prognose für die nächsten Jahre (41 %) wurde weit unterschritten. Folgerichtig wird in der Studie für die nächsten Jahre lediglich eine moderate Erhöhung in Richtung 38,5 % angenommen. 

Bezogen auf die nach wie vor hohe Scheiterquote (in der Studie ist der Projekterfolg gegenüber den Ergebnissen von 2013 um 6 % zurückgegangen) muss man fragen: 

• Warum verbessern sich Qualität und Erfolg von Projekten trotz steigender Erfahrung und hoher Zertifizierungs-Quote nicht deutlich? Warum werden immer wieder dieselben Fehler gemacht – und reflexartig kaum wirksame Lösungen angeboten?
• Was braucht es also an anderer oder neuer Qualifikation/ Weiterbildung, um den Herausforderungen der Zukunft gerecht zu werden?
• Und was bedeutet es, wenn in dieser Studie festgestellt wird, dass sich der Anteil der Unternehmen mit einer zentralen Projektorganisation sich von 65% auf 50% deutlich reduziert  hat
• Wenn dort auch festgestellt wird, dass der Sättigungsgrad von Projekten erreicht sei: müssen wir vielleicht das Projektmanagement als Organisationsform für die Entwicklung von Neuem hinterfragen? Was könnten Alternativen sein (manche Ideen dazu gibt’s schon)?

Weitere Aspekte

Recruiting von gutem Projekt-Personal – Das Besetzen der für die Zukunft nötigen Kompetenzfelder wird aus unserer Sicht ebenfalls eine große Herausforderung sein

Im Zusammenhang mit dem Umbau des Energie-Sektors, der Automotive-Branche sowie des Einbaus der Anforderungen aus den ESRS-Vorschriften in Produktion und Dienstleistungen werden sich Projekte möglicherweise ebenfalls verändern – worauf sich Führung einstellen sollte.

Wie ist deine Sicht auf diese Themen? 

Welche Trends beschäftigen dich am meisten? 

Diskutiere mit uns auf dem BarCamp und melde dich noch heute dazu an! Natürlich freuen wir uns auch über Kommentare oder Fragen direkt hier auf der Website.

Multiprojektmanagement als ungenutztes Potenzial

Die dafür notwendigen Werkzeuge sind im Grunde vorhanden. Multiprojektmanagement, Projektportfoliosteuerung und strategische Roadmaps bieten erprobte Ansätze, um komplexe Vorhaben in Einklang mit der Unternehmensstrategie zu bringen. Doch diese Instrumente werden in der Praxis häufig nur halbherzig oder inkonsequent eingesetzt. Was fehlt, ist eine systematische Verknüpfung zwischen langfristigen Zielsetzungen und konkreten Maßnahmen auf Team- und Projektebene – sowie ein Führungsverständnis, das diesen Prozess aktiv unterstützt.

OKR als agiler Lösungsansatz

Ein möglicher Ausweg liegt in der Einführung von OKR – Objectives and Key Results. Dieses aus dem Silicon Valley stammende Framework wird in vielen Unternehmen zunehmend als agiles Führungsinstrument verstanden, das Strategieumsetzung dynamischer, messbarer und verbindlicher macht. OKR schafft eine transparente Verbindung zwischen Vision, Strategie und operativer Umsetzung und bietet darüber hinaus eine Kommunikationsstruktur, die Führungskräfte wie Mitarbeitende gleichermaßen einbindet. Richtig angewendet, entfaltet das System eine starke Wirkung: Es schärft den Fokus, steigert die Umsetzungskraft und fördert eine Kultur des kontinuierlichen Lernens.

Strategie wirksam umsetzen mit OKR: Fokussiert, messbar und teamorientiert

OKR ist ein Framework zur agilen Strategieumsetzung, das darauf abzielt, strategische Ziele durch klare, messbare Ergebnisse effektiv in die operative Arbeit zu überführen. Es adressiert zentrale Herausforderungen wie mangelnde Kommunikation, fehlende Fokussierung, geringe Verbindlichkeit und unzureichende Einbindung von Mitarbeitenden. Durch einen klar strukturierten Zyklus und definierte Meetings schafft OKR Transparenz und fördert eine kontinuierliche Ausrichtung auf strategisch relevante Themen. Die Methode stärkt die bereichsübergreifende Zusammenarbeit, erhöht die Umsetzungsgeschwindigkeit und unterstützt die Entwicklung einer lernenden Organisation. Damit trägt OKR wesentlich dazu bei, strategische Vorhaben in dynamischen Umfeldern wirksam und nachhaltig umzusetzen.

Warum Strategieumsetzung oft scheitert

Mehrere Studien renommierter Organisationen wie McKinsey oder Gartner belegen, dass mehr als die Hälfte aller Strategieumsetzungen scheitern. Die Ursachen sind wiederkehrend: Mangelhafte Kommunikation verhindert, dass strategische Ziele im Unternehmen bekannt und verstanden sind. Die langfristige Ausrichtung vieler Strategiepapiere ist oft nicht kompatibel mit der heutigen, sich schnell wandelnden Realität. Hinzu kommen eine fehlende Einbindung des Managements, ungeeignete Umsetzungsansätze und unklare Zieldefinitionen. Auch kulturelle Faktoren wie geringe Verbindlichkeit und mangelnde Beteiligung der Mitarbeitenden wirken sich negativ aus. In dieser Gemengelage ist es kaum möglich, strategische Ziele wirksam zu realisieren.

OKR als Antwort auf die Schwächen klassischer Umsetzungsmethoden

OKR adressiert diese Schwächen systematisch. Das Framework besteht aus quartalsweise definierten Zielen (Objectives) und messbaren Ergebnissen (Key Results). Die gemeinsame Entwicklung dieser Ziele durch Führungskräfte und Teams schafft Verbindlichkeit und fördert die Identifikation mit den Vorhaben. Die Kommunikation ist strukturiert: Regelmäßige Meetings zur Planung, Statusüberprüfung und Reflexion (Lessons Learned) sind integraler Bestandteil. So entsteht ein kontinuierlicher Zyklus, in dem Fortschritt sichtbar wird und Lernen institutionalisiert ist. Die Orientierung an der übergeordneten Strategie ist durchgängig gewährleistet, denn alle OKR-Sets leiten sich direkt aus dem Leitbild des Unternehmens ab.

Fokus, Transparenz und Zusammenarbeit

Ein zentrales Merkmal des OKR-Frameworks ist der Fokus: Pro Zyklus werden nur wenige Ziele bearbeitet, was die Ressourcen bündelt und Überlastung vermeidet. Gleichzeitig schafft das System Transparenz über Prioritäten und Fortschritte – sowohl innerhalb der Führungsebene als auch im Gesamtunternehmen. OKR fördert außerdem die bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Gerade in Organisationen mit starkem Silo-Denken können die gemeinsamen Planungsprozesse helfen, Brücken zwischen Abteilungen zu schlagen. Mitarbeitende verstehen ihren Beitrag zur Gesamtstrategie und erleben Sinn in ihrer Arbeit – ein wesentlicher Treiber für Motivation und Engagement.

Anpassbarkeit und Skalierbarkeit von OKR

Das Framework ist in seiner Anwendung flexibel: Es eignet sich für kleine Unternehmen mit wenigen Mitarbeitenden ebenso wie für große Organisationen mit mehreren tausend Beschäftigten. Wichtig ist eine initiale Einführung, die die Grundlagen vermittelt, die Rollen klar definiert und das System an die jeweilige Organisationsstruktur anpasst. Die Rolle des OKR-Coach ist dabei entscheidend – sie sichert die methodische Qualität, moderiert die Prozesse und sorgt für die strategische Ausrichtung der Ziele. Über die Zeit entwickeln Unternehmen ihr eigenes, individuelles OKR-System weiter und passen es iterativ an.

Transformation zur lernenden Organisation

Besonderes Potenzial liegt in der systematischen Reflexion am Ende jedes Zyklus. Durch das integrierte Lessons-Learned-Format wird die Organisation befähigt, sich kontinuierlich zu verbessern. Anders als klassische Projekte, bei denen Erkenntnisse oft nicht in Folgeprozesse überführt werden, fließen die Learnings bei OKR unmittelbar in den nächsten Zyklus ein. So entsteht eine dynamische Lernkultur, die Fehler nicht bestraft, sondern als Chance zur Weiterentwicklung versteht. Mitarbeitende erleben, dass ihre Rückmeldungen ernst genommen werden und dass ihre Ideen tatsächlich zu Verbesserungen führen – ein starkes Signal für Veränderungsbereitschaft und Innovationsfähigkeit.

Was kann ich für mein Projekt daraus lernen?

OKR bietet eine strukturierte und gleichzeitig agile Methode, um strategische Ziele erfolgreich in die operative Arbeit zu überführen. Für Projekte bedeutet das: Mehr Klarheit in der Zieldefinition, bessere Abstimmung im Team, höhere Verbindlichkeit bei der Umsetzung und ein systematischer Lernprozess über regelmäßige Reflexion. Wer Projekte nicht isoliert, sondern im Kontext übergeordneter Ziele betrachtet, erhöht deren Wirksamkeit. Zudem stärkt OKR die Eigenverantwortung der Projektbeteiligten – ein wichtiger Aspekt für Motivation und Ergebnisorientierung.

Zusammenfassung

• Unternehmen scheitern oft an der Umsetzung strategischer Ziele, nicht an deren Entwicklung.
• Klassische Umsetzungsinstrumente wie Multiprojektmanagement werden selten konsequent eingesetzt.
• OKR ist ein Framework zur agilen Strategieumsetzung mit quartalsweisen Zielzyklen.
• OKR verbindet qualitative Ziele (Objectives) mit messbaren Ergebnissen (Key Results).
• Kommunikation, Transparenz und Beteiligung sind zentrale Elemente des Systems.
• OKR funktioniert für kleine wie große Organisationen gleichermaßen.
• Die Rolle des OKR-Coach sichert Qualität und strategische Ausrichtung.
• Die regelmäßigen Zyklus-Reviews machen die Organisation lernfähig.
• OKR stärkt die bereichsübergreifende Zusammenarbeit und den Sinn in der Arbeit.
• Das Framework hilft, strategischen Fokus zu schärfen und die Umsetzungskraft zu erhöhen.

Der Vortrag „Erfolgreiche Strategieumsetzung mit OKR – Innovative Methoden und Tools“ von Frank Haberbosch war Teil des PM Forum Digital am 7. und 8. November 2024 in Hamburg. Mit vier exklusiven Keynotes und über 50 Referierenden präsentierte das PM Forum praxisnahe Lösungen und zukunftsweisende Strategien, die die Teilnehmenden in ihrer Projektarbeit unterstützen und nachhaltig inspirieren. Mehr zur Veranstaltung erfahren Sie hier: https://www.pm-forum.de/pm-forum-digital

5 Kern-Erkenntnisse aus dem Vortrag

1. #Mindset-Frage: „Wie, nicht ob!“ 

KI durchdringt alle Arbeitsschritte des Projektmanagements – von der Erstellung des Projektauftrags bis zur Kommunikation der Abschlussdokumentation. Der Schlüssel liegt im Umdenken:

„Es geht nicht darum, ob KI eine Aufgabe lösen kann, sondern wie Sie sie optimal einsetzen“ (Wilhelm, 03/2025).

Dieses Mindset ist entscheidend, um bestehende Arbeitsabläufe kritisch zu hinterfragen und Potenziale aktiv zu nutzen.

2. #KampfgegendasweißePapier: 20 % Zeitgewinn 

Ein Praxisbeispiel aus dem Vortrag zeigt, dass KI in 30 Sekunden einen vollständigen, auf das Projekt passenden, Projektauftrag generieren kann. Die manuelle Nachbearbeitung einschließlich Formatierung spart mindestens 20 % der bisherigen Erstellungszeit. Dieser Zeitgewinn ermöglicht es, mehr Kapazitäten für strategische Aufgaben freizusetzen.

3. #allesgeht: Artefakte im KI-Check 

KI kann alle Artefakte im Projektmanagement unterstützen. Dazu gehören Projektaufträge, Risikomanagement, Statusberichte und vieles mehr. Jedes dieser Artefakte kann durch KI optimiert werden, um Effizienz und Genauigkeit zu steigern.

4. #sprechtmitKI: Sprache als Turbo

Wilhelms Top-Tipp ist, Sprachbefehle zu nutzen, da sie schneller sind. Kontext schlägt hier (Prompt-)Struktur. Schreibfehler sind akzeptabel. Dies ermöglicht natürliche Workflows und beschleunigt die Interaktion mit KI-Systemen.

„Nutzen Sie Sprachbefehle – es geht einfach schneller.“

5. #KIinjedemSchritt: Der kumulative Effekt 

„Der echte Gewinn entsteht, wenn Sie KI in ganze Arbeitsketten integrieren – nicht als Einzelschritt.“

Jeder automatisierte Teilschritt setzt Kapazitäten für strategische Aufgaben frei und führt zu einem kumulativen Effekt.

Roadmap zur Umsetzung in Unternehmen: Drei Aktionsachsen

1. Kompetenzen & Kultur

• Stakeholderspezifische Schulungen zur täglichen Anwendung von KI im PM (z. B. für Projektleitenden, PMO-Mitarbeitenden, Projektmitglieder oder Management-Rolle usw.)
• Aufbau und Betrieb interner KI-PM-Communitys zum Austausch von Erfahrungen und zur kontinuierlichen Verbesserung

2. Prozesse & Governance

• Identifizierung von Anwendungsfällen anhand der eigenen PM-Prozesse
• Einsatz von KI-Checkpoints bei jedem Projektphasenwechsel zur Sicherung der Qualität

3. Tools & Technik

• Pilotierung generischer KI-Tools für PM-Standardaufgaben
• Bedarfsgerechte Einführung spezialisierter Lösungen, um die Effizienz weiter zu steigern

Letzter Appell des Vortrags: #kommenSiemit

„Die Reise beginnt mit kleinen Schritten: Starten Sie heute mit einem Use Case Ihrer Wahl. Wer auf den perfekten Zeitpunkt wartet, verliert den Anschluss.“ 

Diese Botschaft unterstreicht die Dringlichkeit, jetzt zu beginnen und schrittweise Kompetenzen aufzubauen.

Fazit

KI ist kein Add-on, sondern ein integraler Bestandteil des modernen Projektmanagements. Nutzen Sie die Chance, Ihre Prozesse zu optimieren und Ihre Effizienz zu erhöhen. Starten Sie heute – nicht morgen!

Quellenangabe:
Vortrag „KI im Projektmanagement: Vision und Anwendungsfälle“ – Kai Wilhelm, PMO-Ideenkiste (04.03.2025)

Wandel als Daueraufgabe  

Viele Firmen müssen sich laufend transformieren – durch Digitalisierung oder strategische Neuausrichtung. Doch solche Vorhaben sind komplex: Rund 70 Prozent großer Transformationen scheitern laut Studien​. Umso wichtiger sind klare Ziele, die Einbindung der Mitarbeiter und eine flexible Steuerung des Wandels.  

Krisenmanagement: Vorbereitung zahlt sich aus  

Krisen treten oft plötzlich auf – von Pandemien über Lieferengpässe bis zu Cyberangriffen. Resilienz gilt als unverzichtbar – proaktives Risikomanagement und Szenarioplanung helfen, Herausforderungen früh zu erkennen und flexibel zu reagieren​. Wer Notfallpläne parat hat, kann im Ernstfall schneller handeln. Ebenso wichtig ist offene Kommunikation: Stakeholder sollten transparent informiert werden, um Vertrauen zu bewahren.  

Die COVID-19-Pandemie zeigte, dass agile Unternehmen besser durch Unsicherheit navigieren. Laut PMI konnten sogenannte „gymnastic enterprises“ schneller auf Schocks reagieren und sich an neue Gegebenheiten anpassen. Dieses agile Mindset zahlt sich in jeder Krise aus.  

Bewährte Ansätze für Transformation und Krisenmanagement  

Was kann man tun, um Projektmanagement in Krisenfällen optimal zu nutzen? Zuallererst: Ein Risikomanagement und eine Szenarioplanung, um Störfälle zu antizipieren und Reaktionsoptionen vorzubereiten​. Dazu kommt eine transparente Kommunikation – das heißt: Alle Stakeholder offen informieren, um Vertrauen zu erhalten. Essenziell ist auch ein flexibles Vorgehen – so kann man mit agilen Methoden den Kurs bei Bedarf rasch anpassen.  

Ein nachhaltiges Krisenmanagement im Projektmanagement geht über kurzfristige Problemlösungen hinaus und zielt darauf ab, Projekte und Organisationen langfristig widerstandsfähig, lernfähig und verantwortungsbewusst zu machen. Die folgenden Bestandteile sind zentral: 

1. Frühwarnsysteme und Risikomanagement 

• Kontinuierliches Risikomonitoring: Regelmäßige Analyse potenzieller Risiken mit Fokus auf Frühindikatoren. 
• Risikokultur etablieren: Offenheit im Umgang mit Risiken fördern – Probleme sollen frühzeitig benannt werden dürfen. 
• Szenarien planen: Was-wäre-wenn-Analysen helfen, sich auf mögliche Krisen vorzubereiten. 

2. Transparente und empathische Kommunikation 

• Klarheit in der Krise: Wer wann was kommuniziert, sollte vorab definiert sein. 
• Stakeholder einbinden: Betroffene und Beteiligte aktiv informieren und einbeziehen. 
• Emotionale Intelligenz: Kommunikation nicht nur sachlich, sondern auch empathisch führen – besonders in Ausnahmesituationen. 

3. Agiles Mindset und Anpassungsfähigkeit 

• Flexibilität fördern: Prozesse und Strukturen müssen so gestaltet sein, dass Anpassungen schnell möglich sind. 
• Iterative Vorgehensweise: Kleine Schritte, schnelles Lernen und Anpassen erhöhen die Krisenresilienz. 
• Empowerment der Teams: Selbstorganisierte Teams können schneller reagieren. 

5. Lernkultur und Resilienzförderung 

• Lessons Learned: Nach jeder Krise strukturiertes Lernen fördern und dokumentieren. 
• Psychologische Sicherheit: Mitarbeitende müssen sich sicher fühlen, Fehler zu benennen und über Probleme zu sprechen. 
• Wissenstransfer: Erlernte Maßnahmen müssen für künftige Projekte zugänglich gemacht werden. 

6. Nachhaltige Ressourcenplanung 

• Redundanzen einplanen: Kritische Ressourcen (Zeit, Budget, Personal) nicht auf Kante nähen. 
• Resiliente Lieferketten: Partnerstrukturen und Beschaffung so gestalten, dass Ausfälle abgefedert werden können. 
• Nachhaltige Tools und Methoden: Digitalisierung sinnvoll nutzen, um Prozesse stabiler zu gestalten. 

Ein solides Krisenmanagement im Projektmanagement bedeutet, Krisen nicht nur zu überstehen, sondern daraus zu wachsen. Es verbindet Prävention, Reaktionsfähigkeit, Menschlichkeit und Zukunftsorientierung – und stärkt damit langfristig die Projektkompetenz einer Organisation. 

Projektmanagement passt sich unsicheren Zeiten an, indem Wandlungsfähigkeit zur Routine wird. Transformation ist kein einmaliges Ereignis, sondern ein fortlaufender Prozess. In Krisen entscheidet Vorbereitung und Anpassungsfähigkeit, ob ein Unternehmen gestärkt oder geschwächt hervorgeht.  

Transformation und Krisenmanagement im Projektmanagement ist eines der Themengebiete, die im Fokus des 34. IPMA World Congress stehen. Doch welche konkreten Strategien helfen Projektmanagern, Transformationen erfolgreich zu steuern, wenn sich Rahmenbedingungen kurzfristig ändern? Wie kann ein effektives Risikomanagement die Resilienz von Projekten gegenüber unvorhergesehenen Krisen erhöhen? Und welche langfristigen Lehren hat die COVID-19-Pandemie für das Krisenmanagement in Projekten hinterlassen – und welche Best Practices haben sich bewährt? Mehr zu diesen und anderen Trendthemen erfahren Sie beim 34. IPMA World Congress vom 17. bis 19. September 2025 in Berlin. Buchen Sie noch heute Ihr Ticket !