Die behandelten Themen sind:

• Design Thinking
• Lean Startup / Business Experimente
• Open Innovation / CoCreation
• Digitale Innovation
• Marktforschung
• Business Model Generation
• Strategieentwicklung
• User Experience Design (UX und UI)
• Projektorganisation mit Scrum
• Skalieren von Geschäftsmodellen
• Kulturellen Wandel gestalten

Die Themen werden nicht nur dargestellt, sondern es werden Methoden und Tipps für die alltägliche Anwendung beschrieben und Praxisübungen ermöglichen es, das Gelernte sofort auszuprobieren. Die Autorinnen und Autoren Uwe Weinreich, Flavia Bleuel, Karin Klos, Mike Konetzke, Chris Bleuel und Rafaela Kunz geben eine kompakte und sehr praxisnahe Einführung in die wichtigsten Ansätze, Methoden und Werkzeuge agiler Innovation.

Auf 178 Seiten erhalten Leserinnen und Leser einen Überblick über den aktuellen Stand agiler Innovationsmethoden. Die Kapitel sind leicht lesbar geschrieben und in jedem stecken Ansätze, die sofort in die eigene Praxis umgesetzt werden können. Eine spannende Bettlektüre, die schlauer und erfolgreicher macht.

Dr. Sabrina Zeplin: Data Scientists finden bei uns tatsächlich ideale Bedingungen: sehr viele spannende Daten, herausfordernde Anwendungsfälle und leading-edge Technologie. Gerade technologisch erfinden wir uns ständig neu und entwickeln auch Open-Source-Lösungen, wo es noch nichts gibt. Gleichzeitig nutzen wir die vielen spannenden Open Source Entwicklungen, die weltweit in der KI-Community entstehen und denken sie weiter. Unser Anspruch ist, Probleme auf ganz neue Art und Weise zu lösen und so zur Begeisterung unserer Kunden und damit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen beizutragen. Dafür müssen wir in alle Richtungen denken – mit einem jährlich stattfindenden mehrtägigen Datathon haben wir das Experimentieren sogar ein Stück weit institutionalisiert.

Dann haben Sie nicht nur Data Science, sondern auch eine agil geprägte Arbeitsweise erfolgreich implementiert. Welche realen Hürden müssen Unternehmen heute überwinden, um damit erfolgreich zu werden?

Neben der fachlichen Kompetenz liegt die Antwort auch in der eigenen Unternehmenskultur. Bin ich bereit meine Daten zu teilen? Nutze ich vorhandene Synergien zielführend? Erkenne ich rechtzeitig, wenn ich Unterstützung – möglicherweise auch aus einem anderen Fachbereich – benötige? Diese und ähnliche Fragen spielen eine große Rolle in Zeiten der Digitalen Transformation. Wir stellen bei der Otto Group zunehmend fest, dass sich neue Technologien nur dann zielführend integrieren lassen, wenn ein breites Portfolio an Fachexperten draufschaut, weshalb wir zunehmend interdisziplinär arbeiten, unter anderem im Bereich Voice Commerce.

Gab es in diesem Prozess etwas, woran Sie sich wirklich die Zähne ausgebissen haben?

Wir lernen quasi jeden Tag dazu, weil wir eben auch regelmäßig Fehler machen. Wir probieren aus, verwerfen, was nicht funktioniert, und gehen es neu an. Unser Problem war anfangs manchmal, dass wir mit manchen Ansätzen zu früh dran waren. In einem konkreten Fall hatten wir eine einsatzbereite Lösung, aber es gab keine Schnittstelle, in das wir diese hätten einspielen können. Da haben wir schlichtweg unsere Planungs- und Recherchehausaufgaben nicht gemacht. Was wir daraus gelernt haben: Immer ganzheitlich planen – dann klappt’s auch mit der Implementierung.

Diese Arbeit quer zu den Fachabteilungen, wie Sie sie beschreiben, kann da auch Reibungspunkte provozieren, oder?

Es wäre fatal für den Geschäftserfolg, wenn es sie nicht geben würde! Wenn im Zuge eines Technologie-Projekts beispielsweise Softwareentwickler, Datenexperten, Marketer und Strategen zusammenkommen, dann teilt man zwar die Vision, hat fachlich am Anfang aber keinen gemeinsamen Nenner. Dann aber fängt man an, voneinander zu lernen und den eigenen Aktionsradius zu erweitern. Dafür sind unter anderem auch Streitgespräche wichtig – solange sie konstruktiv bleiben. Perspektivwechsel passieren selten im Kuschelmodus.

Führt dieser Perspektivwechsel auch zu einer anderen Art des Arbeitens und Kooperierens? Und wenn ja, welchen Einfluss hat KI dabei?

KI – als Symbol für das ganze Thema Digitale Transformation – nehme ich als starken Treiber wahr. Denn aktuell haben wir bei dem Thema mehr Fragezeichen als Antworten parat. Auch aus diesem Grund verzichten wir bewusst darauf, uns in Fünfjahresplanungen zu verbeißen. Die Digitalisierung zwingt uns vielmehr, in Sprints zu denken – ein Ansatz, den wir aus der agilen Arbeitsweise her kennen. Ich denke, auch darin liegt der Grund für die zunehmende Relevanz von Scrum, Extreme Programming und Co. Veränderungen begrüßen, Fehler als Basis für den Fortschritt erkennen – darum geht es in der Theorie und zunehmend auch in der Praxis. In der Group-BI beispielsweise machen wir regelmäßig Post-Mortem-Workshops, um sicher zu stellen, dass wir aus unseren Fehlern die richtigen Schlüsse ziehen. Auf Konzernebene veranstalten wir regelmäßig Fuck-Up-Nights, bei denen Kollegen über alle Hierarchieebenen hinweg von ihren größten beruflichen Fehlentscheidungen erzählen.

Wirkt das, was daraus entsteht auch auf die Strategie der Otto Group?

Natürlich. Aber das gilt genauso für die Ergebnisse aus anderen Fachabteilungen sowie Initiativen und Projektgruppen. Unser Ziel ist es, zu einem voll digitalisierten Handels- und Dienstleistungskonzern zu werden. Umso wichtiger ist es, das Wissen und auch die Ideen möglichst aller Akteure in strategische Entscheidungen umzuwandeln. Durch den vor gut drei Jahren angestoßenen Kulturwandel schaffen wir inzwischen die nötige Vernetzung: Barrieren verschwinden und Menschen, die vorher nie aufeinander zugegangen wären, arbeiten jetzt in cross-funktionalen Teams. Und wir freuen uns darüber, dass immer mehr Entscheidungen datenbasiert oder sogar automatisiert getroffen werden.

Und wie reagieren die Kunden auf die Veränderungen?

Darauf gibt es zwei Antworten: Wenn wir unsere Arbeit gut machen, dann merkt der Kunde gar nicht, dass eine KI im Hintergrund agiert. Ein Beispiel wären die so genannten Aggregated Reviews, die wir für otto.de gebaut haben und sukzessive auch bei anderen Konzernunternehmen zum Einsatz kommen werden. Mithilfe von Machine Learning haben wir ein beim Kunden sehr anerkanntes Feature, die Produktbewertung, noch intelligenter gemacht, indem wir eine automatische Zusammenfassung eingebaut haben. Dadurch kann der Nutzer Rezensionen nach bestimmten Kriterien durchsuchen. Hier steht der Mehrwert im Vordergrund – dass sich dahinter ein hochkomplexes technologisches Framework verbirgt, wird kaum wahrgenommen. Das erkennen wir daran, dass das Tool umgehend vom Kunden angenommen wurde. In einem gesellschaftlichen Kontext wiederum erlebe ich die Debatte um KI oft als sehr angstgetrieben, vor allem, wenn es um Automatisierung geht. Ihr haftet bereits heute unter anderem das Label "Jobkiller" an, dabei gibt es kaum Anhaltspunkte dafür. Und das ist nur ein Beispiel. Ich denke, hier gilt es noch viel Aufklärung zu leisten und Vertrauen zu schaffen – auch seitens der Unternehmen.

Eine abschließende Frage: Welchen Rat würden Sie verantwortlichen Managern geben, die gerade erst am Anfang eines Experiments mit KI stehen?

Mein Rat: Öfter mal den Schreibtisch verlassen und rein ins Lab. Nur wer Technologie selbst ausprobiert, kann am Ende auch wirklich fundierte Urteile treffen. Zudem hilft es ungemein, die Perspektive des Endverbrauchers einzunehmen. Grundsätzlich sollte der Mensch bei all unseren Entscheidungen immer im Mittelpunkt stehen.

Herzlichen Dank für das spannende Gespräch

1. “Everything as a Service” macht neue Wettbewerber stark

Amazon ist nicht nur der dominierende Online-Marktplatz, sondern das Unternehmen hat es auch verstanden, IT in ein skalierbares und leistungsstarkes Cloud-Produkt zu verwandeln, die Amazon Web Services (AWS). Innerhalb weniger Stunden können Start-ups für wenig Geld komplexe digitale Leistungen zusammenklicken, für die große Unternehmen noch vor nicht allzu langer Zeit jahrelange Entwicklungsarbeit brauchten. Dieses Erfolgsprinzip verlässt die reine Informationstechnologie und erobert die Welt der realen Dinge. Dort, wo Produktion und Logistik digital gesteuert werden, ist eine Manufacturing-Cloud, aus der nach Bedarf Produkte und Leistungen bezogen werden können, nur noch eine Frage des Geschäftsmodells. So hat das Berliner Unternehmen Kreatize beispielweise eine Plattform für Bauteile und Prototypen etabliert. Zurzeit müssen dort noch Angebote eingeholt werden, wenn es aber gelingt, Geschäftsprozesse und Angebotsverhandlungen als digitale Prozesse zu implementieren, ist es nur noch ein Schritt, zur Beauftragung in Echtzeit. Die dafür notwendigen Technologien sind in Hannover bereits sichtbar.

Dieser Trend konsequent zu Ende gedacht führt zu einer autonomen Produktion inklusive Beschaffung und Logistik, die sich kontinuierlich selbst optimiert. Über entsprechende Plattformen wird es möglich sein, eine eigene Produktion aufzubauen ohne eine Fabrik oder Fertigungsstraße finanzieren, aufbauen und warten zu müssen. Alles was gebraucht wird, Rohmaterialien, Produktionsanlagen, Transporte zwischen den verschiedenen Standorten und Lagerstätten, kann virtuell gesteuert werden und wird von den beteiligten Cloud-Manufacturing-Partnern nach Aufwand sekundengenau abgerechnet. Das öffnet branchenfremden Unternehmen und Start-ups die Türen, um ohne nennenswerte Investition in bestehende und neue Märkte mit ungeahnter Geschwindigkeit, Vehemenz und Respektlosigkeit einzudringen, wie es im Internet-Business bereits Alltag ist.

2. Kollaborationsmanagement wird zur Königsdisziplin

In einer derart vernetzten Welt gewinnen Unternehmen, denen es gelingt, die eigene Wertschöpfung optimal und kostengünstig zu gestalten. Das, was auf der Hannover Messe derzeit überwiegend zu bestaunen ist, ist fortgeschrittene Robotik. Roboter werden intelligenter und verträglicher, so dass sie besser mit menschlichen Kolleginnen und Kollegen zusammenarbeiten können (siehe Messe Forum „Automation“). Das wirkt sich bisher aber nur auf die innerbetrieblichen Prozesse aus. Deutliche Steigerungen von Effizienz und Wertschöpfung werden in den nächsten Jahren zusätzlich aus verbesserter Kollaboration von Unternehmen innerhalb eines Wertschöpfungs-Ökosystems entstehen. Das ist durchaus nicht schmerzfrei, denn es bedeutet, dass Unternehmen sich digital öffnen müssen. Da menschliche Verhandlungen zu langsam verlaufen, werden Schnittstellenroutinen viele Aufgaben des Aushandelns und Abstimmens übernehmen. APIs werden damit zum in Programmcode gegossene Kollaborationsmodell. Das ist ein Risiko und eine Chance zugleich. Und der Gedanke führt sicherlich bei vielen Managern zu Unbehagen, denn Kontrolle wird aus der Hand gegeben. Das fällt leichter, wenn ein solcher Schritt in einem Ökosystem zusammenarbeitender Unternehmen stattfindet, in dem ein grundsätzliches Vertrauensverhältnis besteht. Das Management von kollaborativen Beziehungen wird damit zu einer Kernkompetenz des Managements.

3. Experimentelles Unternehmertum wird zur Strategie

Nie wieder wird Geschwindigkeit von Veränderungen so langsam sein, wie heute. Vernetzung, Globalisierung und datengetriebenes Management führen in eine Welt, in der sich Bedingungen, Wettbewerb und Chancen noch schneller und dynamischer verändern. Der chinesische Marktplatz Alibaba zeigt, wie das Geschäftsmodell in Echtzeit optimiert wird. Kontinuierliches Messen Analysieren vielfältiger Daten liefern die Grundlage für automatische Modifikationen von Angeboten. Autonome, datengetriebene Entscheidungsprozesse treiben das Wachstum an. Es reicht Alibaba jedoch nicht, Entscheidungen auf historischen und eher zufällig gewonnenen Daten basieren zu lassen, sondern um eine valide Basis zu haben, werden automatisiert jeden Tag mehrere Tausend Experimente durchgeführt, die die Qualität der Datenbasis auf ein wissenschaftliches Niveau heben. Das sorgt nicht nur dafür, dass durch künstliche Intelligenz getroffene Entscheidungen datenbasiert sind, sondern auf den richtigen Daten basierend.

In den letzten Jahren haben Autoren wie Michael Schrage, Steve Blank und Eric Ries diesen Ansatz zu einer Managementdisziplin (Lean Startup) entwickelt und es sind eine ganze Reihe Werkzeuge entstanden, die dabei helfen, Experimente strategisch in der Unternehmensentwicklung einsetzen zu können. (LINK EXBOARD). Datengetriebene Unternehmen und Innovation können damit eine fruchtbare Allianz eingehen.

4. Wertschöpfung („Value Creation“) erhält eine neue Dimension

Wert für ein Unternehmen zu generieren, gehört zum grundlegenden Handwerkszeug des Managements. Seit den Neunzigerjahren hat sich die Erkenntnis immer weiter verbreitet, dass die Wertschöpfung nicht nur für das Unternehmen, sondern vom Kunden aus gedacht werden muss. Wirklich realisiert ist dieser Ansatz aber längst noch nicht überall. Neuen Auftrieb hat er in den letzten Jahren insbesondere durch den Innovationsdruck in vielen Branchen erfahren. Kunden sind treulos geworden und wechseln schnell zu Anbietern, die ihnen einen Wertvorteil bieten. Damit gelangt Kundenorientierung nicht mehr nur als interne Strategie, sondern als konstituierende Marktanforderung in Unternehmen ein. Kontinuierlich Innovationssprünge zu kreieren und Wertvorteile für Kunden zu schaffen, wird unverzichtbar.

In diesem Umfeld finden nicht nur bewährte Managementmodelle, wie das Lean Management eine neue Begründung, sondern neue Methoden des Innovationsmanagements, wie das bereits benannte Lean Startup oder Design Thinking. Letzteres hat sich mittlerweile zu einem Standardverfahren für Innovation gerade in der digitalen Transformation entwickelt.

Da sich nur managen lässt, was auch gemessen werden kann, ist es unumgänglich, auch über Daten und Analysen eine erweiterte Perspektive der Wertschöpfung kontinuierlich zu gewinnen. Wertgenerierung für Kunden spielt dabei genauso eine Rolle, wie unerschlossene Wertschöpfungspotenziale im Wertschöpfungsökosystem.

5. Entscheidungsalgorithmen erfordern neue Managementkompetenzen

Es ist einfach, über diese Entwicklungen zu sprechen, aber außerordentlich schwer, sie in der Managementpraxis zu berücksichtigen. Manager werden sich von Dingen lösen müssen, die bisher so viel Sicherheit gegeben haben: Verhandlungen und Abstimmungen werden automatisiert und an Algorithmen, künstliche Intelligenz und APIs delegiert. Die Steuerung von Produktion, Leistungserbringung, ja ganzen Wertschöpfungsketten werden von automatisierten Systemen übernommen. Controlling muss sich mit automatisiert erhobenen und analysierten Daten auseinandersetzen und tritt bei datengetriebenen Organisationen in eine nachgeordnete Rolle. Bei Innovationen verlassen Firmen immer mehr die kontrollierten F&E-Prozesse und geben sich agilen Methoden hin.

Behält das Management überhaupt noch eine gestaltende und steuernde Funktion? Wird vielleicht alle Strategie durch Daten und agile Trial-and-Error Prozesse abgelöst? Nein, Management wird sich verändern, aber nicht obsolet werden. Verständnis für Daten und Analyse wird künftig zum Basis-Handwerkszeug gehören. Kollaborationsmanagement erhält einen neuen Stellenwert und neue Managergenerationen werden eine Virtuosität im Umgang mit Unsicherheit und Dynamik entwickeln müssen. Statt linearer Planung wird das Jonglieren mit Experimenten und Lernprozessen immer wichtiger. Fehler und Scheitern stellen dabei auch nur Daten dar, die es zu analysieren gilt, wie andere auch. Die ersten Tools all diese Aufgaben sind bereits entwickelt. Weitere werden folgen.

Es braucht Mut. Es ist wie im Sport. Wer Ski- oder Snowboardfahren, Skaten oder Surfen lernt, wird es nie zu einem befriedigenden Ergebnis, geschweige denn zur Spitze schaffen, wenn alle Muskeln aus Angst verkrampft bleiben.

Industrie 4.0 mag viele neue positive Möglichkeiten für Unternehmen bieten. Bei den dazugehörigen Kostenberechnungen fehlt aber oft der Bereich der Absicherung ganz oder ist grundlegend falsch berechnet. Die Gefahr, dass ganze Teile der Industrie 4.0 ausfallen können oder manipuliert werden, lässt sich auch nur schwer beziffern. Die technischen Geräte in diesem Sektor sind jedoch oft nicht vorbereitet auf die Angriffe, denen sie ausgesetzt sind und es wird vermutlich noch lange dauern bis es sich ändert. Bis dahin wird viel Lehrgeld bezahlt werden.

Woran liegt das?

Wir erleben viel zu oft, dass bei der Entwicklung der Geräte lediglich die Funktionalität im Vordergrund steht und IT-Sicherheit, wenn überhaupt, dann nur rudimentär umgesetzt wird. Die Hersteller der Geräte haben unserer Erfahrung nach selten eine Eigenmotivation sich um die Sicherheit zu kümmern. Meistens sichern sie ihre Produkte nur ab, wenn man ihnen konkret sagt was unsicher ist. Diese Lücken können durch Penetrationstests wie wir sie durchführen, bei den Kunden aufgespürt werden, oder weil gutmütige Hacker es dem Hersteller mitteilen. Die Hersteller selber zahlen aber selten dafür pro-aktiv ihre Produkte zu testen. Oft versuchen sie nur Stempel und Zertifikate zu bekommen, ohne wirklich testen zu lassen. Teilweise schließen sie ihre Lücken nicht mal dann, wenn sie die Information dafür kostenlos erhalten. Das Risiko bleibt also immer auf Kundenseite, die dafür in mehrfacher Hinsicht zahlen müssen und den Schaden haben.

Viele Menschen haben noch das Bild eines Hackers im Kopf, der jung, männlich und bleichgesichtig nachts mit einer Pizza vor dem Rechner sitzt und aus Spaß, aber im Grunde gutmütig, in fremde Computer eindringt…

Ich persönlich werde auch oft misstrauisch angeschaut, weil mein Aussehen nicht zum Klischee eines Hackers passt. Wer aber nach diesen Kriterien Kompetenz auswählt, hat grundlegend nicht verstanden worum es geht. Klassische Merkmale wie Aussehen, Diplom, Zertifizierung etc. sind sehr selten ein Zeichen für Kompetenz bei Hackern. Es sind oft viel mehr autistische Merkmale oder besondere Veranlagungen, die für große Fähigkeiten in diesem Bereich sorgen. Eine Faustregel gibt es nicht, aber oft passen diese Merkmale schlecht in Unternehmen.

Wissen über Schwachstellen zu verkaufen, ist für Hacker überaus lukrativ

Daneben gibt es auch noch das Bild der gut organisierten Agenten der NSA oder des Chinesischen Ministeriums für Staatssicherheit. Mittlerweile ist Cyberkriminalität daneben aber zu einer großen und sehr professionellen Industrie angewachsen.

Wissen über Schwachstellen ist überaus lukrativ, wenn man es an Geheimdienste oder Kriminelle verkauft. Ebenso Viren- und Trojaner oder ähnliche Angriffswerkzeuge. Deren Budgets sind um ein vielfaches grösser als bei den Herstellern der Produkte oder den Kunden, die es anwenden. Eine öffentliche Diskussion darüber findet nur vereinzelt statt, aber die Frage ist ob Geheimdienste das Wissen über Lücken haben (und nutzen dürfen) ohne es bekannt zu geben, obgleich die eigene Bevölkerung und Wirtschaft ebenfalls der Gefahr dieser Lücken ausgesetzt ist. Denn nur wenn Kenntnis über eine Lücke vorliegt, gibt es eine Chance sie zu schließen. Diverse Leaks aber zeigen, dass Geheimdienste oft Lücken über Jahre hinweg kennen, aber die betroffenen Hersteller nicht darüber informieren. Damit setzten sie die eigene Bevölkerung und Wirtschaft ebenfalls der Gefahr aus. Genau das war auch das Einfallstor für die kürzlich weltweit eingesetzte Ransomware WannaCry.

Wie haben Unternehmen da überhaupt noch eine Chance, sich zu verteidigen?

Unternehmen verlassen sich zu oft auf den staatlichen Schutz und vermeiden es, das Thema selber zu lösen. Anders macht es Google seit einiger Zeit, die mit Ihrem Project Zero Team eine überaus begabte Gruppe Mitarbeiter hat, die gnadenlos nach Schwachstellen in bekannten Produkten suchen und aufdecken. Die Vielzahl der Veröffentlichungen dieses Teams lässt ahnen, wie löchrig unsere IT ist.

Der Präsident des Bundesamtes für Verfassungsschutz, Hans-Georg Maaßen schätzt, dass der deutschen Wirtschaft jährlich ca. 50 Milliarden Euro Schaden durch Cyberattacken zugefügt werden [Tagesspiegel vom 28.04.]. Aufgrund dieser Zahl und Ihrer Aussagen wird deutlich, dass Cybersicherheit keine Aufgabe der IT allein sein kann. Was muss auf Top-Management-Ebene getan werden, um Unternehmen zu schützen?

Kurz gesagt ist es hilfreich wenn ein CEO,die Unternehmensleitung und -aufsicht deutlich mehr Know-how in dem Bereich aufbauen. Es werden so viele Fehlentscheidungen getroffen, weil das Fachwissen für die richtige Einschätzung fehlt. Auch das Delegieren funktioniert in dem Bereich eher schlecht, weil bereits das Wissen über die Auswahl der richtigen Personen und Berater fehlt.

Darüber hinaus wäre es hilfreich die Firmenkultur zu ändern. Viele Mitarbeiter haben schlichtweg Angst, Schwachstellen im Unternehmen offen anzusprechen, weil sie selber dadurch Nachteile bekommen würden. Daher bleiben Schwachstellen und Lücken oft unter der Wahrnehmung der Unternehmensleitung, bis sie eskalieren. Und dann ist der Schaden oft um ein Vielfaches höher, als ein Beheben vorher gekostet hätte.

Die Unternehmenskultur unterstützt Hacker und macht Mitarbeiter zu Komplizen

Eine Kultur des Schweigens verschärft also Risko in Unternehmen?

Ja. Und erstaunlicher Weise spielen Hacker und Mitarbeiter hier gegenseitig in die Hand. Beide haben oft dieselbe Motivation, einen Angriff möglichst unbemerkt zu lassen. Daher hat es jahrelang funktioniert: Die IT-Sicherheitsverantwortlichen haben ihren Chefs glaubhaft gemacht, dass "alles sicher ist" und die Hacker, die in diese Firmen "eingebrochen sind", haben versucht unentdeckt zu bleiben – beides erschreckend erfolgreich. Das hat sich neuerdings aber geändert, seit Verschlüsselungstrojaner wie WannaCry öffentlich nach Lösegeld fordern. Dies ist neu bei den Kriminellen, denn sie kommen aus der Deckung heraus und zeigen häufiger ganz offen, wo sie überall aktiv sind. Es ist für viele Firmen beängstigend zu sehen, dass sie selber davon betroffen sind. Aber neu ist es nicht, es ist nur sichtbar geworden und sollte als Chance genutzt werden, die Sicherheit zu verbessern.

Es ist eine Entscheidung des Top-Managements, wie verwundbar das Unternehmen ist

Wie kann das geschehen?

Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten. Ein Problem in Unternehmen ist beispielsweise die strikte Hierarchie-Ordnung und das anstandslose Befolgen von Anweisungen. Kritisches Hinterfragen oder selbstständiges Denken von Mitarbeitern wird nur teilweise zugelassen und oft sanktioniert – obgleich es im Bereich IT-Sicherheit hilfreich wäre. Denn das nutzen kriminelle Hacker aus und verwenden es für sogenanntes CEO-Fraud. Dabei geben sich die Kriminellen als Boss der Firma aus und weisen Mitarbeiter an, ihnen Geld zu überweisen oder vertrauliche Informationen zu verraten. Das funktioniert vor allem bei großen Firmen erstaunlich gut und die Summen, die sie zahlen bzw. verlieren sind sehr groß. Wenn Unternehmen es schaffen, den Mitarbeitern Freiheiten zu geben ungewöhnliches zu Hinterfragen, verbessern sie automatisch ihre Sicherheit damit.

So gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten, die Unternehmen nutzen können, um sich vor Angriffen zu schützen. Neben einer Vielzahl von rein technischen Möglichkeiten natürlich.

Eine letzte Frage, Herr Porada: Wenn nun trotz aller Vorsicht ein Cyberangriff auf ein Unternehmen stattfindet, welche Erstmaßnahmen sollte ein Unternehmen dann sofort ergreifen, um den Schaden in Grenzen zu halten?

Das kommt auf den Angriff und das Unternehmen an. Eine pauschale Lösung gibt es da nicht, aber Unternehmen und potentielle Opfer können im Vorfeld Krisenszenarien durchspielen, um sich darauf vorzubereiten. Ebenfalls hilfreich ist auch, technische Sensoren zu nutzen, um Angriffe frühzeitig überhaupt zu erkennen. Oft ist es möglich die Vorbereitung eines Angriffs bereits zu erkennen, wenn denn die Bereiche überhaupt überwacht werden. Kaum jemand nutzt allerdings Log-Files oder Angriffs Erkennungswerkzeuge im vollen Umfang. Auch eine umfangreiche Analyse des Firmeninternen Netzwerkverkehrs kann Vieles aufdecken. Wir machen das für einige unserer Kunden mit grossem Erfolg und nützlichen Ergebnissen. Viele scheuen sich jedoch vor dem Aufwand und würden am liebsten einfach weitermachen wie bisher.

In dem Fall kann ich nur raten, wenn sie Cyberkriminalität nicht selbst im Unterehmen aktiv bekämpfen wollen, gehen Sie in die Kirche und beten Sie.

Das Interview führte Uwe Weinreich
 
Gunnar Porada

ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der innoSec GmbH in der Zentralschweiz. Seit über 20 Jahren ist er der IT-Security Branche aktiv und hat dabei unterschiedliche Positionen als Berater und Produkt Manager besetzt. Er und sein Team agieren unter anderem für ihre Kunden als sogenannte „White Hat Hacker“. Das heißt, sie versuchen im Auftrag von Kunden in deren Systeme einzudringen und decken dabei Schwachstellen auf. Bekannt wurde er vor allem durch seine spektakulären Vorträge zum Thema „Live-Hacking“ und Berichterstattungen in internationalen Medien. So berichtete beispielsweise das ZDF über Angriffsmöglichkeiten auf den elektronischen Reisepass, die Porada aufzeigte und über Sicherheitsbedenken von Porada zum neuen deutschen Personalausweis (nPA).

www.innoSec.eu

Pressefotos: nnosec.eu/temp/porada.zip

Wie kommt es dazu und was muss geschehen, um die auf Ingenieurkunst basierende Stärke der deutschen Wirtschaft bei der digitalen Transformation auszubauen und nicht zu schwächen?

Neue Innovationsmethoden verbreiten sich – nicht ohne Konsequenzen

Die Ausgangslage ist stabil. Obwohl vor zwei Jahren noch viele selbsternannte Propheten mit dem Szenario drohten, dass Deutschland komplett den Anschluss an die Digitalisierung verschläft, haben Unternehmen mittlerweile gezeigt, dass das Gegenteil der Fall ist. Die deutsche Industrie setzt erneut Standards. Dabei werden immer mehr Innovations- und Entwicklungsmethoden integriert, die aus dem Silicon Valley stammen, z.B. das sich rasant verbreitende Design Thinking. Vor fünf Jahren war dieser nutzerzentrierte Ansatz noch ein Kuriosum. Heute hat er sich zum Quasistandard für Digitalisierungsprojekte entwickelt.

Das hat Konsequenzen, die sich aus der Arbeitsweise der Methode ergeben. Ausgehend von intensiven Beobachtungen und Interviews mit Nutzerinnen und Nutzern, werden Ideen generiert, die passgenau Bedürfnisse bedienen, für die Kunden bisher keine oder keine ausreichenden Angebote fanden. Darauf aufbauend werden in der Entwicklung in wenigen Stunden bis Tagen einfache Prototypen mit Materialien erstellt, die sich in jedem Kindergarten finden. Das Ziel ist, sehr schnell Prototypentests mit Kunden durchzuführen und daraus zu lernen. So lässt sich frühzeitig eine Passung zwischen Produkt und potenziellen Kunden entwickeln, die die Wahrscheinlichkeit des Markterfolges deutlich steigert.

Dieser Prozess unterscheidet sich signifikant vom klassischen ingenieurwissenschaftliche Weg. Noch schwerer wiegt aber, dass das Verfahren oftmals von Personen umgesetzt wird, die aus einem ganz anderen Hintergrund stammen, wie z.B. Kulturwissenschaften oder Mediendesign. Es entstehen dann häufig hübsch anzusehende Prototypen, auf die Kunden positiv reagieren. Das technische Potenzial wird aber bei Weitem nicht ausgereizt. Ein Ingenieur eines Maschinenbauers fasste das bei der Vorstellung eines Prototypen folgendermaßen in Worte: "Keine Frage, die jungen Leute haben da eine interessante Lösung entwickelt. Man sieht ihr aber sofort an, dass die keine Ahnung haben, was eigentlich heutzutage technisch möglich und was notwendig ist. Damit werden wir keinen Blumentopf gewinnen."

Lösungswege sind: Neues lernen, einmischen, konzentriert kooperieren und eine neue Unternehmenskultur

Die Lösung kann nur eine Synthese sein. Design Thinking und verwandte Methoden besitzen unbestreitbar ein enormes Potenzial, um Innovation schnell und kundenzentriert voranzutreiben. Den Status einer Industrienation, die weltweit technologische Standards an der Spitze des Machbaren liefert, werden wir ausschließlich mit agilen Methoden und Pappmodellen nicht verteidigen können. Dafür brauchen wir Spitzentechnologie. Die Lösung kann also nicht in einem Ersatz ingenieurwissenschaftlichen Vorgehens durch neue Methoden liegen, sondern nur in einem möglichst fruchtbaren Zusammenspiel. Dafür gibt es verschiedene Wege:

Ingenieurinnen und Ingenieure in agile Vorgehensweisen einbinden: Langfristig wird es immer wichtiger und alltäglicher werden, dass auch Ingenieure Methoden wie Design Thinking beherrschen oder zumindest in Teams eingebunden sind, die damit Innovation vorantreiben. Nicht immer ist es aber möglich, dass Ingenieurinnen und Ingenieure so viel Zeit für Prototypen und Kundentests aufbringen. Dann sind neue Kooperationsformen gefragt.

Konzentrierte Kooperation von Ingenieuren und Design Thinkern in Technologie-Obeyas: Wenn eine kontinuierliche Zusammenarbeit nicht möglich ist, ist es umso wichtiger, Technologieverstand, regelmäßig punktuell einzubinden. Ein gutes Verfahren dafür ist ein Obeya (japanisch für "großer Raum"). Hinter diesem Begriff steht ein schon lang bekanntes Vorgehen aus dem Toyota Innovationssystem. Dabei werden in einem großen Raum alle verfügbaren Erkenntnisse, Prototypen und Entwicklungsstände aller Beteiligten, also sowohl der nutzerzentriert arbeitenden Design Thinker als auch der technologisch fundierten Ingenieure, zusammengetragen. In einem moderierten Prozess wird gegenseitiges Verständnis für die Entwicklungsstände hergestellt und es wird gemeinsam der Weg für die weitere Entwicklung festgelegt.

Langfristig verändern Unternehmen sich unter dem Einfluss dieser Vorgehensweisen in einer positiven Art und Weise. Es wird normaler, abteilungsübergreifend zu arbeiten und die Kompetenzen anderer Disziplinen zu achten und zu nutzen. Das sollte von Führungskräften aktiv unterstützt werden. Die Ingenieurkunst wird gestärkt und nutzerorientierter, indem sie sich mit der Welt außerhalb der reinen Technologie auseinandersetzt. Unternehmen, die diesen Weg gehen, werden auch zukünftig in Technologiemärkten erfolgreich sein.

1. Wie werden Sie mit digitalen Lösungen die Effizienz erhöhen?

Gerade in Deutschland tritt das Konzept "Industrie 4.0" mit dem Versprechen an, Effizienz zu potenzieren. CEOs sollten Stakeholdern gegenüber deutlich machen, dass sie Möglichkeiten digitaler Fertigungsautomatisierung, Robotik und Prozessoptimierungen intensiv prüfen, signifikante Investments in Digitalisierung aber nur dann stattfinden, wenn ein positiver ROI so gut wie sicher ist. (…)

2. Welche neuen Märkte, Kunden und Geschäftsmodelle werden Sie erschließen?

Erfolgreiche Digitale Transformation bleibt nicht auf die Produktion beschränkt, sondern entwickelt im besten Falle Geschäftsmodellen, die neue Märkte schaffen und Kunden ganz anders ansprechen als existierende Lösungen. (…)

3. Welchen zusätzlichen Unternehmenswert werden Sie durch Digitalisierung schaffen?

Früher war zählten Vermögenswerte und Discounted Cash Flow. Bei neuen, digitalen Geschäftsmodellen, wie z.B. Plattformen, steht der geringe Vermögenswert in keiner Beziehung mehr zu den teilweise erwirtschafteten Milliardenumsetzen. Auch ein DCF ist nur begrenzt aussagefähig. (…)

4. Ist Ihr digitales Geschäftsmodell skalierbar?

An digitale Lösungen und Geschäftsmodelle von etablierten Unternehmen wird mittlerweile der Anspruch gestellt, dass sie skalierbar sein müssen. Im besten Falle bedeutet das, dass mit nur minimalem Mehraufwand die Reichweite und der Umsatz des Unternehmens deutlich gesteigert werden kann. (…)

5. Wie werden Sie die Geschwindigkeit von Innovationen und deren Umsetzung erhöhen?

Agile Managementmethoden bilden die Grundlage dafür, dass Unternehmen eine Innovationsmaschinerie entwickeln, die kontinuierlich neue und kundenzentrierte Lösungen generiert und testet. Nicht "10% Geschwindigkeitsgewinn" ist das Ziel, sondern "Geschwindigkeitsgewinn mit Faktor 10". (…)

6. Mit welchem Risikomanagement gewährleisten Sie Sicherheit?

Investoren werden an erster Stelle finanzielle Risiken absichern wollen. Doch das sind nicht die einzigen Risiken in digitalen Unternehmen. Sicherheit (Safety und Security) von Systemen, Produkten und Leistungen sowie der Schutz sensibler Daten (Privacy) sind essentiell. (…)

7. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Ihre Ziele erreichen?

Eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit erreichen Innovationsprojekte und Digitale Transformation, wenn sie als agile Prozesse iterativ aufgebaut werden, so dass nach jedem Schritt immer präzisere Daten darüber vorliegen, wie die Entwicklung ein Erfolg werden kann. Erfolg ist dann kein schwer abschätzbares Ergebnis, sondern Kriterium und Steuergröße während des Entwicklungsprozesses. (…)

Agile Managementmethoden ergänzen klassische Vorgehensweisen und helfen verantwortlichen Managerinnen und Managern nicht nur sprechfähig zu bleiben, sondern die Aufgaben auch erfolgreich zu meistern. Das Buch "Lean Digitization – Digitale Transformation durch agiles Management" aus dem Springer-Verlag liefert die notwendigen Hintergründe und Werkzeuge.

CoObeya bietet punktuelle Workshops zur Qualifizierung sowie ein strukturiertes Programm in "4 Sprints" zur Begleitung von Unternehmen auf dem Weg zur Digitalisierung.

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