Wer jetzt nicht als Unternehmen selbst das Heft in die Hand nimmt und die Performance steigert, der wird die Transformation der deutschen Wirtschaft nicht überleben. Sich auf die Politik zu verlassen und strukturelle Veränderungen abzuwarten war noch nie eine gute Strategie. Dies gilt auch für den Einkauf. Denn auf diesen kommt es wesentlich an. Auch dort gibt es Möglichkeiten, die Performance zu steigern. Hierzu drei Beispiele:

Automatisierung
Dies fängt schon bei der Autodisposition an. Ein einfaches Instrument im ERP-System, aber mit großer Wirkung. Sind die Parameter korrekt gepflegt, kann auch ohne menschliches Zutun disponiert werden. Und das ganz ohne KI.

2. Bürokratieabbau
Was für die Politik gilt, trifft man auch im Unternehmen an. Freigaberegeln und -stufen, die vor 20 Jahren festgelegt worden sind. Kennzahlenreports, die niemanden interessieren. Formulare, die immer noch per Hand auszufüllen sind. Hier liegt so viel Potenzial, dass auch im Einkauf viel unnötiger Ballast abgeschüttelt werden kann.

3. Einkaufsbereiche zusammenlegen
Kleinstaaterei wie in der EU kann es auch in Unternehmensgruppen geben. Jede Gesellschaft hat ihren eigenen operativen und ihren eigenen strategischen Einkauf. Warum? Die Effizienzvorteile und Auslastungsaspekte beim Zusammenlegen von Bereichen liegen auf der Hand. Also rangehen, bevor es nur Verlierer gibt.

Wir von Durch Denken Vorne Consult begleiten Sie in der Performancesteigerung des Einkaufs. Dies kann von Vorteil sein, da Anstöße manchmal von außen benötigt werden und jemand dranbleiben muss, bis die Veränderung wirklich umgesetzt ist. Denn es geht um nicht weniger als Ihre Zukunft.

Deutschland ist mit vielen verschiedenen Krisen in den vergangenen Jahren wie Corona, Engpässen in den Lieferketten, dem Ukraine- und dem Iran-Krieg mit der Sperrung der für den Welthandel so wichtigen Straße von Hormus konfrontiert. Das bringt eine Reihe von Problemen mit sich wie einen erhöhten Kostendruck, da die hiesige Wirtschaft, vor allem was Arbeitnehmerkosten und die Kosten für Infrastruktur und Energie betrifft, international nicht mehr wettbewerbsfähig ist. Das hat deutliche Nachteile gegenüber dem Wettbewerb außerhalb Europas zur Folge.

Allerdings: Deutschland hat kein Erkenntnisproblem, sondern ein Umsetzungsproblem. Das Grundproblem ist hausgemacht, denn die Kostennachteile der deutschen Wirtschaft sind seit Jahren bekannt. Früher konnte das durch technologische Überlegenheit „wegoptimiert werden“. Heute sind Produkte aus Asien technologisch mindestens gleichwertig, aber deutlich kosteneffizienter. „Wir haben zu lange zugewartet, uns auf die Zukunft auszurichten. Wir müssen hierzulande die Wettbewerbsfähigkeit von Geschäftsmodellen wieder stärken“, sagt Dirk Schlarmann, Gründer und CEO von AUXIL.

Herr Schlarmann, Unternehmen geraten oft schleichend in eine Krise. Was sind aus Ihrer Sicht die klassischen Frühwarnsignale für Unternehmen?
Richtig, die Krise eines Unternehmens wächst oft leise und gefährlich. Wenn man die verschiedenen Stadien durchläuft, beginnt es meist mit einer Stakeholderkrise, gefolgt von einer Strategiekrise. Dann kommen die Produktabsatz- und Ertragskrise, bis es zur Liquiditätskrise und schließlich zur Insolvenz führt.

Das Problem ist: Viele Unternehmen kommen erst zu uns, wenn sie Liquiditätsprobleme haben. Dabei sind dem meist jahrelange Ertrags- und Strategiefehler vorausgegangen. Ein Warnsignal ist fehlendes „Fleisch am Knochen“ – also zu wenig Ertragskraft, fehlende Liquidität und letztlich zu geringes Eigenkapital, um Innovationen aus eigener Kraft zu finanzieren. In Zeiten steigender Zinsen und restriktiver Kreditvergabe wird das zum existenziellen Risiko.

Ist eine Neuausrichtung der rettende Ausweg für strauchelnde Betriebe?
Man muss hier zwischen Restrukturierung und Transformation unterscheiden. Restrukturierung ist reaktiv. Sie beseitigt Probleme, die bereits sichtbar sind, korrigiert Fehlentwicklungen der Vergangenheit und findet unter Druck und mit deutlich weniger Freiheitsgraden statt.

Transformation setzt früher an. Sie nutzt vorhandene Ertragskraft und den verfügbaren Handlungsspielraum, um das Geschäftsmodell aktiv nach vorn zu entwickeln. Die Methoden und Werkzeuge können sich dabei überschneiden. Der entscheidende Unterschied liegt in der Blickrichtung und in der Position, aus der heraus ein Unternehmen handelt: aus eigener Kraft und mit Optionen oder unter zunehmendem äußeren Druck.

Erfolgreiche Unternehmen berücksichtigen zudem immer auch das Scheitern. Sie fragen sich schon während es ihnen gut geht: Was müssen wir verändern, damit wir morgen nicht scheitern? Diejenigen, die bereits hart in der Krise stecken, haben diese Möglichkeit des Scheiterns über Jahre missachtet, weil die Ergebnisse noch halbwegs stimmten.

Wie gehen Sie denn methodisch vor, wenn ein Geschäftsführer Sie um Hilfe bittet?
Das hängt tatsächlich vom Krisenstadium ab, in dem sich das Unternehmen befindet. Bei gesunden Unternehmen entwickeln wir Transformationskonzepte für die Zukunft. Gibt es bereits Krisenindikatoren, nutzen wir Business Reviews oder Sanierungsgutachten nach rechtlichen Standards, um die nachhaltige Sanierungsfähigkeit und die dafür notwendigen Bedingungen zu prüfen. Mit welchen Kunden und Produkten verdient das Unternehmen Geld? Was sind die Werterzeuger und wer die Wertvernichter im Portfolio? Gibt es Controlling-Instrumente und Frühwarnsysteme? Wie sieht die Abhängigkeit von einzelnen Banken und Kunden aus? Wir schauen uns auch die Managementstrukturen an: Gibt es klare Verantwortlichkeiten? Eine Erfahrung, die wir während dieses Prozesses immer wieder machen, ist: Viele Geschäftsführer und Führungskräfte wissen genau, was schiefläuft, scheitern aber an der Initialisierung und Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen. Veränderung ist schwer, weil jeder sie zwar möchte – aber sie soll doch bitte beim Nachbarn anfangen und nicht bei einem selbst.

Ist es also grundsätzlich besser, so früh wie möglich externe Partner einzubinden?

Absolut. Es ist am sinnvollsten, wenn wir so früh wie möglich involviert werden, also, bevor das Kind in den Brunnen gefallen ist. Wenn wir in ein hochgradig krisenbehaftetes Unternehmen kommen, agieren wir wie Notärzte. Dann geht es in den ersten Monaten zunächst oft nur um die Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit und Durchfinanzierung, gefolgt von teils einschneidenden Personal- und Strukturmaßnahmen, Produktbereinigungen etc. In Transformationen hingegen haben wir deutlich mehr Handlungsspielraum. Erfolgreiche Unternehmen haben Frühwarnsysteme, in denen sie ihr Scheitern planen, um genau selbiges gezielt zu vermeiden, eine diversifizierte Kapitalstruktur und eine fortlaufende Ausrichtung aller Unternehmensprozesse entlang sich stetig verändernder Kundenbedarfe.

Es scheint so, als gehe es also auch um eine Mentalitätsfrage. Was muss sich in der Mentalität des deutschen Mittelstands ändern?
In volatilen Zeiten und Märkten greift eine reine Bankenfinanzierung von Geschäftsmodellen oft zu kurz.  Es braucht mehr strategische Partnerschaften und alternatives Wachstumskapital im Start-up-Character. Dies wiederum funktioniert aber nur, wenn Unternehmen nachweislich belastbare Geschäftsmodelle haben oder entwickeln. Und wir brauchen Tempo. Transformation braucht Geschwindigkeit. Wir müssen aufhören, uns als Opfer der Umstände zu sehen, und wieder in die Täterrolle kommen – im Sinne von Machen. Tun kommt von Machen und nicht von Warten. Wir brauchen wieder mehr Fleiß, Disziplin und Mut zur Veränderung. Wir müssen auch mal darüber diskutieren, dass Menschen, die Lust darauf haben, auch mal zehn oder zwölf Stunden arbeiten dürfen, ohne durch Bürokratie reglementiert zu werden. Nicht für jeden bedeutet viel
Arbeit Zumutung.

Gibt es spezifische Kompetenzfelder, die Sie für den Erfolg als essenziell erachten?
Es gibt fünf und wir nennen sie unsere fünf Kernkompetenzen: „Turn“ steht für die kurzfristige Stabilisierung. „Asset“ bedeutet das Herausschälen von Kernkompetenzen. „Skills“ ist die Befähigung der Mitarbeiter. „Digit“ meint gezielte Digitalisierung und KI-Einsatz dort, wo sie wirklich Nutzen bringen – nicht einfach nur Schlagworte nachplappern. Und schließlich „Next“, also das zukünftige Geschäftsmodell. Die Kombination dieser Felder führt zum „Next Level of Market Competition“. Tatsache ist: Man braucht heute mehr als nur eine Kompetenz, um erfolgreich zu sein.

Ein zentraler Begriff für Sie ist die „unternehmerische Unabhängigkeit“. Warum ist diese so wichtig?
Das ist die Glocke über allem. Wer unternehmerisch unabhängig ist, kann frei über seine Strategie und seine Investitionen entscheiden. Er kann sein Unternehmen aktiv auf die Zukunft vorbereiten, statt nur auf Forderungen von Gläubigern zu reagieren. Unser Credo ist: Transformation ist unternehmerische Neuausrichtung und damit der Weg zur Unabhängigkeit.

Lassen Sie uns zum Abschluss den Bogen zurück zur allgemeinen Lage schlagen. Trotz aller Warnungen: Sind Sie grundsätzlich optimistisch für den Standort Deutschland?
Ja, ich glaube fest daran, dass der deutsche Mittelstand die Power für diese Transformation hat. Wir haben hervorragende Ansätze in Bereichen wie Quantencomputing und eine enorme Engineering-Vielfalt. Wir werden also in den kommenden Jahren weiterhin einen Shift von Qualifikationen sehen, weg von klassischen Funktionen in der Produktion hin zu eher daten- und softwaregetriebene Qualifikationen. Wir wurden jahrzehntelang für „Made in Germany“ gelobt, aber inzwischen müssen wir uns das neu verdienen. Wenn wir den Leuten, die etwas bewegen wollen, die Möglichkeit dazu geben, und uns auf unsere Tugenden wie Innovationshunger und Disziplin besinnen, dann können wir wieder führend werden. Wir müssen jetzt die Energie aufbringen, um in erfolgreiche Geschäftsmodelle zu transformieren.

Da der Krisenstab nicht mit Führungskräften vor Ort sprechen kann, verzögern sich Abstimmungen mit Dienstleistern. Entscheidungen werden später getroffen, Maßnahmen greifen langsamer. Ein technischer Ausfall wird so zum Governance-Problem.

Kommunikation ist damit keine Komfortfunktion, sondern tragender Teil der betrieblichen Infrastruktur – die Voraussetzung dafür, dass Krisenkoordination, Kundenservice und Notfalldienste funktionieren. Wer sie als isoliertes IT-Thema betrachtet, unterschätzt ihre Bedeutung für Steuerungsfähigkeit, Geschäftsrisiken und Reputation.

Diese Verwundbarkeit trifft Unternehmen jeder Größenordnung in einer geopolitischen Zeitenwende. Vom national und international tätigen Mittelstand bis zum Großkonzern verändern Spannungen zwischen Wirtschaftsblöcken, hybride Bedrohungen, Sabotagerisiken und Cyberangriffe den Blick auf geschäftskritische Infrastruktur. Systeme werden deshalb nicht mehr nur nach Effizienz und Skalierbarkeit bewertet, sondern zunehmend auch nach Sicherheit, Kontrolle, Redundanz und Wiederanlauffähigkeit. Entscheidend ist, ob zentrale Funktionen auch unter Stress stabil bleiben.

Resiliente Kommunikationsinfrastrukturen setzen deshalb auf Redundanz über mehrere Ebenen: technisch durch dezentrale Systeme, alternative Netze und Ausweichmöglichkeiten auf andere Standorte oder Endgeräte, organisatorisch durch klare Verantwortlichkeiten, dokumentierte Eskalationswege und definierte Wiederanlaufprozesse.

Hinzu kommen regelmäßige Tests und ein kontinuierliches Monitoring. Resilienz entsteht somit nicht durch ein einzelnes Produkt, sondern durch das Zusammenspiel von Technik, Organisation und Führung.

Resilienz ist Führungsaufgabe
Zugleich gewinnt digitale Souveränität an Gewicht. Gemeint ist nicht vollständige Unabhängigkeit, sondern die Fähigkeit, Abhängigkeiten zu erkennen und zu steuern, etwa bei Datenflüssen, Zugriffsrechten, Plattformen oder Betriebsmodellen. Regulatorische Anforderungen wie NIS2 und die Vorgaben für KRITIS verankern Fragen der Sicherheit, des Risikomanagements und der Wiederanlauffähigkeit zunehmend auf Leitungsebene. Für Unternehmen ist entscheidend zu wissen, wo ihre Systeme betrieben werden, welche Alternativen bei Ausfällen greifen und wie schnell sich Kommunikationsstrukturen neu ordnen lassen.

An dieser Schnittstelle kommen spezialisierte Infrastrukturpartner ins Spiel. Anbieter wie reputatio betrachten Cloud-Telefonie, Kommunikationsarchitektur, Betriebsprozesse und organisatorische Anforderungen gemeinsam – mit dem Ziel, komplexe Infrastruktur im Hintergrund beherrschbar zu machen und zugleich klare, verlässliche Kommunikationswege im Alltag zu sichern.

Für Unternehmensverantwortliche bedeutet dies, vorab zu entscheiden, welche Kommunikationswege kritisch sind, welche Ausfallzeiten akzeptabel und welche Bereiche im Ernstfall zuerst wiederhergestellt werden. Resilienz, Business Continuity und digitale Souveränität sind dann keine Einzelprojekte mehr, sondern eine zusammenhängende Entscheidung über Handlungsfähigkeit und Zukunftssicherheit.

„Wir sehen fast durchwegs sehr dünne Kalkulationen, die schnell fatal enden können“, bestätigt Stefanie Boeck, Macherin von food@service von Transgourmet Deutschland. Ihrer Ansicht nach liegt die Ursache in fehlender Ausbildung und schlechten Werkzeugen für Gastronomen, weshalb sie den digitalen Werkzeugkasten, wie sie food@service nennt, geschaffen hat. Sie erzählt die Geschichte der fiktiven Carina, die ein Lokal eröffnet.

Beginne mit dem „Warum“
Da Carina weiß, dass der Preis das schwächste Argument ist, beginnt sie mit der Frage „Warum sollen Gäste gerade zu mir kommen?“. Dafür absolviert sie eine berufsbegleitende Weiterbildung z. B. bei der Gastro Business School.

Definiere das „Wer“
Ihre Lieblingsgäste sind Longevity-Fans mit dem Wunsch, gesundheits- und umweltbewusst, aber mit Genuss zu leben. Um ihre Zielgruppe anzuziehen, investiert Carina viel Zeit in die Positionierung, also ihr Versprechen an die Gäste. Die neue Marke muss sich später in jedem Aspekt des Lokals wiederfinden.

… das „Wo“
Erst jetzt sucht sie nach der Location, die nahe bei ihren Lieblingsgästen sein sollte. Dafür holt sie sich Berater zur Hilfe und entscheidet sich für Universitätsnähe. Bei der Innenausstattung achtet sie auf Design, Funktionalität und Langlebigkeit. Sie wählt moderne, natürliche Materialien mit WLAN-freundlicher Raumgestaltung.

… und das „Womit“.
Carinas Speisen sind modular, damit Bestandteile weggelassen und verschiedene Ernährungsmodelle bedient werden können. Die Anzahl der Speisen hält sie bewusst gering und leitet ihre Gäste Schritt für Schritt durch. Das funktioniert per Selfordering am Handy besonders gut, da mehr Zeit für die Entscheidung bleibt. Ihre digitale Speisekarte, z. B. von Menoovo, enthält Video-Empfehlungen vom Chefkoch und Einblicke direkt vom Feld, um per Storytelling Qualität zu vermitteln.

Gäste sind sparsamer geworden, gönnen sich aber auch gerne etwas, wenn sie Futter fürs Gewissen bekommen. Deshalb setzt Carina auf Functional Drinks und leckere Kaffee-Mixgetränke. Dadurch verbessert sich die Zahlungsbereitschaft und damit Carinas Deckungsbeitragsrechnung schlagartig. Auf food@service hat sie den Robobarista Smyze entdeckt, dessen Getränkeangebot exakt zu ihrem Bedarf passt. Sie platziert ihn vor ihrem Lokal und bietet so personallos 24/7 frische Drinks.

Oft unterschätzt: das „Wie“
Durch den hohen Take-Away-Anteil braucht Carina wenig Fläche und Personal. Sie setzt auf studentische Aushilfen und schult sie mithilfe von Prozess-Blaupausen von Küche bis Abrechnung, also einer „Verfahrensdokumentation“ z. B. von Gastrodina. So nutzt sie den Franchise-Vorteil, ohne eine Franchisekette zu sein. Außerdem schickt sie alle regelmäßig zu Pflichtschulungen wie Lebensmittelhygiene, z. B. bei Transgourmet. Um die Auslastung zu steuern, plant Carina in Ergänzung zur Laufkundschaft Aktionen, für die sich die Gäste vorab Tickets, z. B. von Ticketbro, kaufen. So reduziert Carina die No-Show-Quote und vereinfacht ihre Budgetplanung. Auf Bargeld verzichtet Carina bewusst. Dadurch braucht sie kein vollwertiges Kassensystem mit all seinen Verpflichtungen. Trinkgeld können ihre Mitarbeiter dennoch annehmen, denn Menoovo kennt das eingeteilte Personal und bucht deren Arbeitnehmer-Trinkgeld separat.    

… und das „Wodurch”
Nun wird es spannend: Der Eröffnungstag steht! Jetzt setzt Carina auf digitales Marketing. Website und Kommunikation sind Mensch- und KI-freundlich, sodass sie schnell empfohlen wird. Sie weiß: Auch wenn Nutzer nicht bis zur Website klicken, ist die Website der Grund, warum ein Bot ihr Lokal empfiehlt. Mithilfe von Tools wie Trustdino streut Carina ihr Profil auf Gastro-Plattformen, schaltet lokale Anzeigen und organisiert ihre Bewertungen. Mit Micro-Influencern, also lokalen Persönlichkeiten mit relevanter Reichweite zu Longevity und Food, erhöht sie schnell ihre Bekanntheit. Als finalen Clou platziert Carina von außen gut sichtbar einen LED-Bildschirm, z. B. von Modulare Displays. Auf diesem spielt sie die Storytelling-Videos ab. So werden Passanten zu jeder Uhrzeit auf die Besonderheiten des Lokals aufmerksam.

Carina hat sich bestmöglich auf die Eröffnung vorbereitet. „Wichtig dabei ist auch ihre hohe Eigenkapitalquote sowie die kalkulierte Marge von 20 %, mit der sie Durststrecken überbrücken kann“, schließt Boeck ihre Erzählung. Wir drücken der fiktiven Carina unsere nicht fiktiven Daumen.

Die kostenlose Plattform für Gastronomie und Gemeinschaftsverpflegung food@service von Transgourmet vereint Pflichtschulungen, Weiterbildungen, Vorlagen, Tipps, Beratungen, Software, Tools, Checklisten, E-Learnings und Problemlösungen an einem Ort.

Entscheidend sind verlässliche Grundlagen: eindeutige Identifikation, sichere digitale Nachweise und interoperable Infrastrukturen. Denn Versichertendaten müssen korrekt zugeordnet, Berechtigungen geprüft und sensible Gesundheitsdaten kontrolliert weitergegeben werden können. An dieser Stelle setzt die EUDI-Wallet an. Als digitale Brieftasche für das Smartphone soll sie ab 2027 einen europaweit einheitlichen Rahmen für digitale Identitäten und Nachweise schaffen. Für das Gesundheitssystem eröffnet das die Möglichkeit, sichere Identitäten und vertrauenswürdige Nachweise in bestehende Infrastrukturen einzubinden – und digitale Prozesse einfacher, sicherer und nutzerfreundlicher zu gestalten.

Janina Buchholz ist Expertin für Digitale Identitäten bei der Bundesdruckerei. Sie hat im Rahmen von EU-Pilotprojekten für die Bundesregierung die Leitung der nationalen Expertengruppe bestehend aus Bundesministerium für Gesundheit (BMG), Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI), Gematik GmbH und Redcare Pharmacy verantwortet. Zudem hat sie mit ihrem Team der Bundesdruckerei einen technischen Prototypen für die EUDI-Wallet entwickelt.

Frau Buchholz, was kann die EUDI-Wallet im Gesundheitswesen leisten?
In der Bundesdruckerei haben wir die gesamte Nutzerreise im Gesundheitswesen betrachtet, Potenziale der EUDI-Wallet identifiziert und diese Ende-zu-Ende prototypisch entwickelt – von der Anmeldung in der Arztpraxis über Telemedizin bis hin zur Einlösung von eRezepten. Versicherte registrieren sich dabei mittels EUDI-Wallet in der App ihrer gesetzlichen oder privaten Krankenversicherung. Anschließend laden sie ihre digitale Gesundheitsidentität samt Stammdaten in die Wallet und verifizieren sich per QR-Code oder NFC in der Arztpraxis. Die Versichertendaten werden sicher an das Praxisverwaltungssystem übertragen, können aber auch für eRezepte in Apotheken genutzt werden – sogar EU-weit. Entscheidend für uns als Technologieunternehmen des Bundes ist dabei neben der sicheren Datenübermittlung auch die nachhaltige Integration in die heterogene Systemlandschaft des Gesundheitswesens. Unser Prototyp zeigt, wie sich die EUDI-Wallet in die vorhandene Telematikinfrastruktur, Praxisverwaltungssyteme, Kartenlesegeräte und Konnektoren einbinden lässt – mit geringem Anpassungsaufwand und echtem Mehrwert für alle Beteiligten.

Welche konkreten Vorteile bietet die EUDI-Wallet im Praxisalltag gegenüber der heutigen Gesundheitskarte?
Digitale Identitäten sind zentraler Hebel für effizientere Prozesse und Kosteneinsparungen im Gesundheitswesen, doch die bisherige Verbreitung nationaler Lösungen wie der GesundheitsID ist mit einstelliger Nutzungsquote sehr gering. Zugleich ist der Aufbau dieser Infrastruktur technisch und finanziell aufwendig und bislang nur begrenzt nutzerfreundlich.

Ab 2027 soll die EUDI-Wallet allen Bürgerinnen und Bürgern als kostenloses, interoperables und standardisiertes Identifizierungsmittel zur Verfügung stehen. Entlang der Versorgungskette integriert, kann sie medienbruchfreie und einheitliche Prozesse ermöglichen. Für den Praxisalltag würde das bedeuten: Patientinnen und Patienten melden sich komfortabel per Smartphone an, Praxen sparen Zeit und arbeiten mit verifizierten Daten. Kostenträger senken Kosten und steigern ihre Effizienz – durch schlankere Infrastruktur und optimierte Prozesse.

Wie bleiben Datenschutz und Datensouveränität bei der Nutzung der Wallet gewährleistet?
Gerade im Gesundheitswesen ist Vertrauen entscheidend. Datenschutz und -souveränität sind wesentliche Prinzipien der EUDI-Wallet: Nutzende sollen ihre Daten stets selbstbestimmt weitergeben können. Verschlüsselung, Datenminimierung und der dezentrale Ansatz sollen sensible Informationen schützen. Der europäische Rechtsrahmen rund um eIDAS und DSGVO, einheitliche Zertifizierungsschemata sowie das zugrunde liegende Vertrauensmodell schaffen Sicherheit und Vertrauen.

Was ist mit Personen, die kein Smartphone besitzen?
Nicht jeder verfügt über ein Smartphone oder fühlt sich sicher im Umgang mit digitalen Anwendungen. Daher muss die EUDI-Wallet inklusiv gestaltet werden. Analoge Alternativen sollten weiterhin bestehen, um niemanden von der Versorgung auszuschließen.

Klar ist aber auch: Um die EUDI-Wallet entsteht ein Ökosystem, das Identifizierung und digitale Nachweise europaweit nutzbar macht. Mit jedem weiteren Anwendungsfall steigt die Attraktivität ihrer Nutzung – für Bürgerinnen und Bürger, Verwaltung und Wirtschaft.

Dabei wächst der Druck, digitale Anwendungen endlich alltagstauglich zu machen. Das Bundesgesundheitsministerium sieht in der ePA einen zentralen Baustein, um Abläufe im Gesundheitswesen effizienter zu organisieren. Ob die ePA im Alltag tatsächlich ankommt, entscheidet sich deshalb nicht nur an der Technik, sondern vor allem daran, wie unkompliziert Versicherte sie nutzen können. Laut gematik sind inzwischen mehr als 100 Millionen Dokumente in den Akten hinterlegt. Neue Verfahren wie ePass sollen den Zugang deutlich vereinfachen und digitale Gesundheitsangebote leichter nutzbar machen. Welche Rolle dabei Sicherheit, Tempo und Nutzerakzeptanz spielen, erklärt Prof. Dr. med. Christoph Straub, Vorstandsvorsitzender der BARMER, im Interview.

Warum war die Identifizierung bislang eine der größten Hürden beim Zugang zur ePA?
Die Identifizierung war bislang ein Flaschenhals für viele Versicherte. Die bisher zugelassenen Verfahren – etwa über die PIN des Personalausweises oder der Gesundheitskarte – sind im Alltag noch ungewohnt und oft zu aufwendig. PINs müssen erst beantragt und per Post zugestellt werden. Das hat dazu geführt, dass viele den Zugang zur ePA-App gar nicht erst eingerichtet oder den Prozess abgebrochen haben.

Die BARMER setzte als erste Krankenkasse auf das ePass-Verfahren. Wo liegt der Mehrwert für Versicherte?
Mit ePass haben wir eine Lösung, die endlich zur Lebensrealität der Menschen passt – sofort nutzbar und ohne zusätzliche Hürden. Versicherte können ihre GesundheitsID in unter zwei Minuten anlegen und direkt auf ePA, E Rezept und den TI-Messenger zugreifen. Dafür genügt eines von drei Ausweisdokumenten: der Personalausweis (wenn er ab August 2021 ausgestellt wurde), ein aktueller Reisepass oder der elektronische Aufenthaltstitel. Das senkt die Hemmschwelle erheblich. Wir verzeichnen seit dem Start eine hohe Nutzung durch Menschen mit elektronischem Aufenthaltstitel. Das ist gelebte digitale Inklusion. Im Frühsommer integrieren wir zudem weitere EU- und EFTA-Reisepässe. Die Identifizierung passt sich damit dem Alltag der Menschen an – und nicht umgekehrt.

ePass ist zwar einfacher, aber ist es genau so sicher wie die Verfahren mit PINs?
Die gematik hat die Lösung Ende November 2025 zugelassen, und die BARMER setzt sie bereits seit März 2026 ein. Mit dem ePass kombiniert Nect mehrere Sicherheitsstufen: Chipdaten werden per NFC über das Handy ausgelesen und das vom Versicherten aufgenommene Selfie biometrisch mit dem Ausweisbild abgeglichen. Entscheidend ist dabei das Zusammenspiel von Sicherheit und Nutzerfreundlichkeit – denn komplexe Prozesse werden von vielen nicht automatisch als sicherer wahrgenommen. Akzeptanz entsteht erst, wenn beides zusammenkommt.

Millionen Patientenakten sind bereits angelegt, doch die Nutzung bleibt ausbaufähig. Liegt es nur am Zugang?
Nutzung entsteht nicht nur durch einfache Zugänge, sondern auch durch Relevanz. Dafür müssen zum einen Praxen, Krankenhäuser und weitere Leistungserbringer die ePA konsequent mit medizinischen Daten befüllen. Zum zweiten muss der Mehrwert für die Versicherten spürbar sein. Deshalb entwickelt die BARMER über die ePA hinaus Zusatzfunktionen, die den Versicherten bei der Vorsorge, im Krankheitsfall und der Rehabilitation beim Gesundheits- Management konkret helfen.

Über die App BARMER eCare können Versicherte nicht nur auf ihre Akte zugreifen, sondern auch mögliche Wechselwirkungen zwischen verschriebenen und selbst gekauften Medikamenten prüfen, Gebrauchsinformationen abrufen oder sich an notwendigen Impfungen erinnern lassen. So wird die App zu einem echten Begleiter im Gesundheitsalltag.

Die zentrale Herausforderung moderner Stadtentwicklung liegt nicht im „Ob“ von Mobilität, sondern im „Wie“ ihrer Organisation. Denn auch in urbanen Räumen bleibt individuelle Erreichbarkeit für viele Menschen und wirtschaftliche Aktivitäten unverzichtbar. Gleichzeitig verschärfen sich Nutzungskonflikte: Flächen werden für Wohnen, Arbeiten und Grünräume benötigt, während konventionelle Parkstrukturen erhebliche Teile des Stadtraums binden.

Klassische Parklösungen folgen einer Planungslogik, die aus befahrbaren Strukturen entwickelt wurde. Rampen, Fahrgassen und Wendekreise definieren den Raum und begrenzen zugleich dessen alternative Nutzung. In hochverdichteten Innenstadtlagen stößt dieses Prinzip an seine Grenzen: ökonomisch, städtebaulich und funktional.

Gefragt sind daher Lösungen, die Erreichbarkeit sichern und gleichzeitig den Flächenverbrauch deutlich reduzieren. Genau hier setzen automatisierte Parksysteme, wie sie Weltmarktführer Lödige Industries realisiert, an.

Sie organisieren Parken als kompakte, technische Infrastruktur. Fahrzeuge werden an Übergabepunkten abgegeben und vollautomatisch eingelagert. Das ermöglicht eine um bis zu 60 Prozent höhere Flächeneffizienz. Für die Planung bedeutet das einen grundlegenden Perspektivwechsel: Parken wird vom dominierenden Bauelement zu einem integrierten Bestandteil urbaner Nutzungskonzepte. So lassen sich Flächen neu denken und für jene Qualitäten nutzen, die urbane Räume zunehmend prägen sollen.

In Rotterdam entsteht mit „De Sax“ ein großmaßstäbliches Mixed-Use- Ensemble, bei dem ein automatisiertes Parksystem integraler Bestandteil der Architektur ist. Auf zehn Ebenen werden dort mehrere hundert Fahrzeuge effizient untergebracht – eingebettet in ein Nutzungskonzept, das Wohnen, Arbeiten und urbane Funktionen verbindet. Die technische Lösung von Lödige Industries ist dabei von Beginn an Teil des Entwurfsprozesses.

Unter dem urbanen Knotenpunkt DOKK1 in Aarhus befindet sich seit über zehn Jahren das größte automatisierte Parksysteme Europas. Mit 972 Stellplätzen, bis zu 2.000 Fahrzeugbewegungen pro Tag und einer Verfügbarkeit von 99,5 Prozent zeigt die Anlage, dass automatisiertes Parken auch unter hoher Auslastung zuverlässig funktioniert. Mehr als 2,5 Millionen Parkvorgänge belegen die Alltagstauglichkeit solcher Systeme.

Ein weiteres Beispiel liefert Amsterdam: Mitten im historischen Grachtengebiet wurde ein vollautomatisches Parksystem unter anspruchsvollen baulichen Bedingungen realisiert – direkt über einer stark frequentierten Metrotrasse. Die Umsetzung in einem sensiblen städtebaulichen Kontext verdeutlicht, dass sich selbst in räumlich komplexen Umgebungen leistungsfähige Lösungen integrieren lassen, ohne das Stadtbild durch oberirdische Parkstrukturen zu prägen.

Diese Projekte zeigen: Automatisierte Parksysteme sind keine Sonderlösung für Einzelfälle, sondern ein skalierbares Instrument für unterschiedliche städtebauliche Anforderungen. Sie lassen sich sowohl in großmaßstäbliche Quartiersentwicklungen als auch in kleinere Projekte integrieren – vorausgesetzt, sie werden frühzeitig in Planung und Umsetzung mitgedacht.

Die höhere Stellplatzdichte kann zudem die Wirtschaftlichkeit von Projekten deutlich verbessern, da das Bauvolumen reduziert wird. Betreiber profitieren von geringeren Anforderungen etwa an Beleuchtung oder Lüftung großer Fahrbereiche und von digital unterstützten Steuerungs- und Wartungskonzepten, die eine hohe Verfügbarkeit gewährleisten.

Die Transformation urbaner Mobilität entscheidet sich nicht allein auf der Ebene von Verkehrsmitteln, sondern in der Organisation des Raums. Wer Parken weiterhin in der Logik der Rampe plant, stößt in verdichteten Städten zunehmend an Grenzen. Wer es hingegen als integrierte Infrastruktur versteht, eröffnet neue Spielräume – für wirtschaftlich tragfähige Projekte und für lebenswertere urbane Räume.

Lödige Industries ist globaler Marktführer für automatisierte Parksysteme. Weltweit realisiert das Unternehmen fortschrittliche Parklösungen und verbindet technische Expertise mit innovativer Stadtplanung. Die platzsparenden und zuverlässigen Systeme sind integraler Bestandteil vieler urbaner Transformationsprojekte. www.lodige.com

Ein Zusammenspiel aus Netzwerk, Betrieb und Abrechnung
Damit Elektromobilität über mehrere Akteure zuverlässig funktioniert, braucht es mehr als funktionierende Hardware. Infrastruktur, Standort und Ladekonditionen müssen aufeinander abgestimmt sein – organisatorisch und softwareseitig. Ein stabiler Ladeinfrastrukturbetrieb setzt voraus, dass Leistungen bedarfsgerecht bereitgestellt, Lastspitzen kontrolliert und Prozesse zentral gesteuert werden. Energieversorger und Betreiber übernehmen dabei eine Schlüsselrolle: die Wahl der richtigen Software. Diese entscheidet mit, ob E-Flotten und Ladeinfrastruktur an mehreren Standorten erfolgreich verwaltet werden.

Um sich in diesem Markt einen Wettbewerbsvorteil zu sichern, braucht es daher eine Software, die nicht nur den technischen Betrieb unterstützt, sondern Organisation, Abrechnung und Steuerung übernimmt. Genau hier setzt partnermanagement an: als All-in-One-Abrechnungslösung, mit der Unternehmen andere Geschäftspartner anbinden, ihr eigenes Netzwerk erweitern und Zugang zur Elektromobilität schaffen.

Die Stellschrauben der elektrischen Logistik
Einer der Anwendungsfälle, den partnermanagement abbildet, ist der anspruchsvolle Bedarf in Logistikzentren. E-Lkw müssen effizient disponiert, Ladezeiten sinnvoll in bestehende Abläufe integriert und Ladevorgänge standortübergreifend gesteuert werden. Abrechnungsprozesse müssen dabei unternehmens- und standortscharf transparent und automatisiert funktionieren. Wer diese Prozesse beherrscht, sichert sich nicht nur operative Stabilität, sondern einen klaren Wettbewerbsvorteil. Um zusätzlich Einnahmen zu erzielen, können Logistikzentren den Nutzerkreis erweitern, indem sie ihre Ladepunkte zeitweise für den öffentlichen Betrieb öffnen.

Eine organisatorische Lösung für jeden Use Case
Ob Betreiber von Ladeinfrastruktur neue Flächen erschließen, Unternehmen die eigene Ladeinfrastruktur aufbauen oder Fahrer Ladekarten und Konditionen zentral verwalten möchten; jegliche organisatorische Komplexität erfordert eine leistungsfähige und skalierbare Softwarelösung. Mit partnermanagement erweitert SMART/LAB ihr Portfolio um ein Produkt, das Standorte, Ladepunkte, Fahrer und angebundene Organisationen klar strukturiert, individuell abrechnet und zentral steuert. Unternehmen werden organisatorisch miteinander verknüpft, standortübergreifendes Laden ermöglicht und die administrative Abwicklung gezielt unterstützt.

Für Betreiber sind dabei vorrangig folgende Funktionen relevant:
Ladevorgänge können durch das partnermanagement eindeutig nach Organisation, Kostenstelle und Fahrer zugeordnet werden. Die Lösung wächst mit der Flotte und den neuen Standorten, ermöglicht eine zentrale Steuerung bei verteilter Verantwortung und sorgt für eine einheitliche Abrechnung. Standortbezogene Ladeauswertungen, transparente kWh- und Kostenverfolgung pro Fahrzeug sowie die klare Trennung von Ladevorgängen unterstützen ein professionelles Controlling und bereiten unterschiedlichste Standorte auf neue Nutzungskonzepte vor.

Zukunftssichere Software für Logistikzentren und Unternehmen
Seit über 15 Jahren entwickelt SMART/LAB Softwarelösungen für die Elektromobilität. Mit den Marken ladebusiness und ladenetz.de bietet sie Software für den Betrieb, die Abrechnung und die Steuerung von Ladeinfrastruktur. Die Lösungen richten sich an Unternehmen und Energieversorger. Ergänzt wird das Angebot durch die eigene Roaming-Plattform e-clearing.net, die die Basis für eine europaweit vernetzte Ladeinfrastruktur schafft.

Erneuerbare Energien bieten hier einen wichtigen Hebel, weil sie stabilere und besser kalkulierbare Kostenstrukturen ermöglichen. Viele Unternehmen haben sich bereits auf den Weg gemacht, aber im Laufe der Jahre hat sich eine fragmentierte Systemlandschaft aus unterschiedlichen Lösungen für die Energie- und Wärmeerzeugung sowie die Elektromobilität entwickelt. „Wenn diese Systeme mit einem intelligenten Energie- management zu einer logischen Einheit verknüpft werden, kann man noch einmal erheblich mehr Energiekosten sparen“, sagt Alexander Diepolder, Geschäftsführer von Allgäu Batterie.

Herr Diepolder, wie kann denn ein Unternehmen beispielsweise von einem intelligenten Energiemanagement profitieren?
Nehmen wir ein Unternehmen, das seine Flotte elektrifiziert hat und dadurch mit einem deutlich steigenden Strombedarf konfrontiert ist. Häufig fehlt dabei noch ein integraler Blick auf das Gesamtsystem aus Netzanschluss, Ladeinfrastruktur und Energieversorgung. Zugleich sind die Strompreise zunehmend volatil, was Planung und Kostenkontrolle erschwert – jedoch auch erhebliches Optimierungspotenzial eröffnet. Ein intelligentes Energiemanagementsystem schafft hier die notwendige Transparenz und Steuerungslogik, egal ob im produzierenden Gewerbe, in der Industrie oder in der Logistik.

Das heißt, man spart Kosten, ohne die Abläufe ändern zu müssen?
Genau. Das gilt sowohl für Unternehmen, die ihren Strom selbst erzeugen, als auch für solche, die ihren Energiebedarf vollständig aus dem Netz decken. Ein typisches Beispiel sind Depotstandorte  – also zentrale Standorte, an denen elektrische Fahrzeuge regelmäßig geladen werden. Fahrzeuge haben planbare Standzeiten, die sich energetisch optimieren lassen. Durch die Integration von PV, Speicher und Energiemanagementsystem lassen sich Ladeprozesse, Erzeugung und Netzanschluss effizient koordinieren, ohne operative Prozesse zu beeinflussen.

Allerdings verursacht die Umstellung erst einmal Investitionskosten. Lohnt es sich trotzdem?
Auf jeden Fall – durch die signifikant sinkenden Energiekosten. In vielen Bundesländern gibt es zudem Förderprogramme, die – je nach Ausgestaltung – Investitionen in zentrale Komponenten moderner Energiesysteme finanziell unterstützen.

Und wie gehen Sie vor?
Wir erstellen zunächst eine kostenlose Wirtschaftlichkeitsprognose. Dann folgt eine kostenpflichtige Projektentwicklung, in der es um die technische Detailplanung geht. Anschließend beauftragt uns der Kunde mit der Umsetzung und wir gehen die nächsten Schritte gemeinsam. Unser Team begleitet das Projekt ganzheitlich – von der Konzeptionierung bis zur Realisierung und Unterstützung beim weiteren Ausbau des Energiesystems. Der Vorteil liegt in einem durchgängigen Ansatz aus einer Hand.

Seit 1994 entwickelt Allgäu Batterie individuelle Energie- und Antriebslösungen. Wir denken Energie weiter – ökologisch, ökonomisch, menschlich. www.allgaeubatterie.de