Gerade hier können erfahrene Interim Manager einen entscheidenden Beitrag leisten: Sie bringen externes Restrukturierungs-Know-how, setzen Maßnahmen schnell und unabhängig um und stärken gleichzeitig die interne Organisation. So entsteht aus der Krise nicht nur ein «Sparprogramm», sondern ein echter Transformationsimpuls, der das Unternehmen widerstandsfähiger und wettbewerbsfähiger macht.

Restrukturierung gelingt als integriertes Führungssystem

Soll Restrukturierung nachhaltig-langfristig wirksam sein, gelingt sie nicht als Einmalprojekt, das z.B. nur die Kosten in den Blick nimmt. Sie funktioniert nur als integriertes Führungssystem, in dem Zahlen, Entscheidungen und die Umsetzung mit den beteiligten Stakeholdern eng verzahnt sind:

• Der erste Schritt: belastbare Transparenz. Wer Cash-Management, Risiken und Engpässe klar im Blick hat, führt faktenbasiert. Emotionen, die gerade in Krisensituationen oft hervortreten, finden einen «Rahmen» und bestimmen nicht das Handeln.
• Der zweite: rhythmische Steuerung. Entscheidungen müssen sichtbar, Abweichungen früh erkennbar werden. Führung braucht Takt.
• Und der dritte: konsequente Umsetzung im Alltag. Prozesse stabilisieren, Komplexität reduzieren, Stakeholder (insbesondere die Mitarbeitenden) einbinden, Preislogik schärfen, Verantwortung stärken.

Erfolgreiche Restrukturierung hat viel mit Vertrauen und neuem Handeln zu tun und ist damit vor allem eine kulturelle Leistung. Es ist ein Wandel vom Reagieren (auf «Zwänge») hin zu einem aktiven Führen zu selbstgesetzten Zielen (Gewinnung von «Freiheit»).

Interim Manager: Umsetzungskraft auf Zeit

Entsprechend kompetente Interim Manager übernehmen sofort operative Verantwortung – neutral und zielgerichtet. Sie schaffen Transparenz und Vertrauen, reduzieren Komplexität und führen Maßnahmen konsequent zu Ergebnissen. Der entscheidende Unterschied zu Beratern: Interim Manager haben ihre Stärken in der Umsetzung. Sie werden Teil des Teams – mit Mandat, Entscheidungsbereitschaft und nachweisbarer Erfahrung und Erfolgen aus anderen Turnaround-Situationen.

Restrukturierung als Ausdruck verantwortlicher Führung und Governance

Restrukturierung ist kein Zeichen von «Problem», sondern Ausdruck verantwortlicher, unternehmerischer Führung und Governance. Von allen Beteiligten verlangt sie den Mut, unangenehme (aber notwendige) Entscheidungen JETZT zu treffen – nicht später. Eine der zentralen Fragen lautet:

„Welche drei Entscheidungen würden Sie heute treffen, wenn der Druck in sechs Monaten doppelt so hoch wäre?“

Wer darauf eine klare Antwort findet, handelt proaktiv – und gewinnt.

Restrukturierung gelingt vor allem dann, wenn sie als strategischer Neuanfang mit starker Führung und professioneller Umsetzung verstanden wird.

Sein Unternehmen butterflymanager ist seit der Gründung 2003 auf die Vermittlung sogenannter Interim Manager spezialisiert. Das sind Führungskräfte, die auf Anforderung in Vollzeit die Verant­wortung für neue Projekte übernehmen, für die den Firmen eigenes Personal fehlt, oder die Vakanzen überbrücken. Jetzt hat er das Spektrum erweitert auf „Interim & Fractional Management“.

Mehr Freizeit für die Manager, weniger Kosten für die Firmen

Die Begrenzung auf ein bis drei Tage die Woche oder ähnlich flexible Arbeitszeitmodelle bringt nicht nur den Führungskräften mehr Freizeit, sondern spart auch den Unternehmen erhebliche Kosten gegenüber einer Vollzeitstelle, erklärt Dr. Harald Schönfeld den wachsenden Bedarf an Fractional Management. Der Management-Experte geht von einer weiterhin stark steigenden Nachfrage aus. Er weiß aus seiner Vermittlungstätigkeit: „Viele Babyboomer, also die Geburten­jahrgänge bis 1964, wollen nicht mehr sozusagen rund um die Uhr zupacken, aber die Rente lockt sie auch noch nicht. Für diese Altersgruppe ist Fractional Management ideal, um sich fachlich einzubringen und Geld zu verdienen. Die Unternehmen auf der anderen Seite kommen durch den Teilzeit-Einsatz vergleichs­weise kostengünstig an das Know-how dieser erfahrenen Manager heran, das sie sich in Vollzeit in der Regel gar nicht leisten könnten. Es ist also die berühmte Win-win-Situation.“

Vor allem im Mittelstand erfreuen sich die Teilzeit-Manager zunehmender Beliebtheit, hat Dr. Harald Schönfeld festgestellt. Es eröffne kleinen und mittleren Unternehmen flexible und auf den jeweiligen Bedarf zugeschnittene Führungsmodelle, ohne die sonst bei gut bezahlten Managern anfallenden hohen Fixkosten. Angesichts der derzeitigen Wirtschaftsflaute wird die Nachfrage nach Führungs­kräften im Mittelstand weiter steigen, prognostiziert der Management-Experte.

Dr. Harald Schönfeld ordnet Fractional Management ein: „Mit dieser modernen Management­strategie profitieren Firmen gezielt vom Pareto-Prinzip, der bekannten 80/20-Regel. Sie besagt: 20 Prozent des gezielten Einsatzes erreichen oft 80 Prozent des gewünschten Ergebnisses. Gerade im Management hilft diese smarte Fokussierung, Ressourcen optimal einzusetzen und mit überschau­barem Aufwand maximale Wirkung zu erzielen.“

CxO als Teilzeit-Aufgabe

Bei butterflymanager sind nach Angaben des Chefs verschiedene Positionen im oberen Management im „Fractional-Modus“ besonders gefragt.

Zu den wichtigsten Positionen zählen der Fractional CEO, der die strategische Gesamtverantwortung trägt und Unternehmen gezielt in ihrer Entwicklung steuert. Der Fractional CFO verantwortet Finanzen, Controlling, Reporting und Liquiditätsmanagement – oft mit Zusatzkompetenzen in Fundraising und der Begleitung von M&A-Prozessen. Der Fractional COO richtet den Fokus auf Prozessoptimierung, operative Steuerung und Organisationsentwicklung, insbesondere bei Change-Projekten.

Im Marketing übernimmt der Fractional CMO die Steuerung der gesamten Marketingstrategie, Digitalisierung und Markenentwicklung sowie die erfolgreiche Markteinführung von neuen Produkten und Dienstleistungen. Für technologische Innovationen sorgt der Fractional CTO, der Innovationsmanagement und die Digitalisierung des Produktportfolios voranbringt. Der Fractional CIO verantwortet die IT-Strategie, digitale Infrastruktur sowie Cybersecurity und führt datengetriebene Transformationsprojekte.

Im Bereich Human Resources setzt der Fractional CHRO oder Fractional Head of People Akzente bei Personalstrategie, Kulturentwicklung und der Einführung neuer HR-Technologien. Unternehmen, die Innovationen und Produktentwicklung stärken möchten, profitieren vom Fractional CPO, der Transformation begleitet und die Produktstrategie optimiert. Der Fractional CRO entwickelt und setzt erfolgreiche Umsatz- und Vertriebsstrategien um.

Von wachsender Bedeutung ist laut Dr. Harald Schönfeld auch der Fractional CISO, der Unternehmen bei der Umsetzung von Informationssicherheits- und Datenschutzkonzepten begleitet und so die digitale Transformation wirkungsvoll unterstützt. Eine zukunftsweisende Rolle übernimmt der Fractional CAIO bzw. FCAIO – als Chief AI Officer stellt er die betriebliche Integration von Künstlicher Intelligenz sicher und macht Organisationen fit für KI-basierte Geschäftsmodelle.

Markenzeichenhinweis: butterflymanager®-Methode ist eine geschützte Marke der butterflymanager GmbH

Weitere Informationen: butterflymanager GmbH, Schweiz, www.butterflymanager.com, E Mail: info@butterflymanager.com

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Das Geheimnis hinter Fractional Management ist das smarte Pareto-Prinzip – die 80/20-Regel: Mit Fokus auf die wichtigsten 20 Prozent der Aufgaben können Führungskräfte 80 Prozent der Wirkung erzielen. Die Fractional Manager von butterflymanager konzentrieren sich daher gezielt auf jene Kernaktivitäten, die wirklich zählen: für Transformation, Wachstum oder das Lösen entscheidender unternehmerischer Engpässe. So erhalten Betriebe professionelle Führung genau dann und dort, wo sie gebraucht wird – und vermeiden die hohen Belastungen einer klassischen Vollzeitstelle.

Fractional Management unterscheidet sich grundlegend von klassischen Interim-Lösungen („Vollgas in Vollzeit“) sowie von Festanstellungen mit dauerhaft hohen Kosten und starrer Bindung. Unternehmen profitieren von flexibler Steuerung ihrer Führungsressourcen, erhöhter Effizienz und einer optimalen, flexiblen Kostenstruktur.

Was butterflymanager^® besonders macht, ist die konsequente Qualitätsorientierung: Mit der bewährten butterflymanager^®-Methode – einem strukturierten 5-Schritte-System – werden Kandidaten sorgfältig ausgewählt und punktgenau eingesetzt. Fractional Manager stehen Unternehmen bedarfsgerecht zur Verfügung, wachsen langfristig mit und bringen Expertise, wann sie benötigt wird.

Seit 2003 steht butterflymanager^® für beste Resultate, höchste Qualität und erstklassigen Service in flexiblen Managementlösungen. Diese Werte werden getragen vom erfahrenen Team und der persönlichen Führung von Dr. Harald Schönfeld. Das schafft Vertrauen und Sicherheit – für Unternehmen im gesamten deutschsprachigen Raum sowie international.

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Dr. Harald Schönfeld, Geschäftsführer der Personal­beratung butterflymanager, die auf die Vermittlung von Führungs­kräften auf Zeit (Interim Manager) spezialisiert ist, begründet: „Die niedrige Geburtenrate führt zu einem kleineren Pool an jungen Menschen, die für Führungs­positionen in Frage kommen. Der sogenannte ‚War for Talents‘ wird sich daher zwangsläufig weiter verstärken. Die Unternehmen werden sich daran gewöhnen müssen, künftig nicht mehr jede Managementstelle mit einer dafür qualifizierten Führungskraft dauerhaft besetzen zu können.“ Schon heute würden wichtige Führungspositionen oft monatelang mit Interim Managern zur Vakanzüberbrückung besetzt, weiß der Managementexperte aus Erfahrung vor allem im Mittelstand.

Hinzu käme ein selbstbewussteres Berufsverständnis der nachrückenden Managergeneration, meint Dr. Harald Schönfeld. Er erklärt: „Die traditionellen Karrieretreiber Macht und Geld verfangen bei den jungen Menschen immer weniger. Die Nachrücker streben nach viel mehr Selbstverwirklichung und Sinnhaftigkeit im Berufsleben und verlangen wie selbstverständlich eine ausgeglichenere Work-Life-Balance als die bisherigen Managementkader.“

Interim Manager als Ausweg aus der Managerkrise

Bei butterflymanager hat man sich bereits auf eine steigende Nachfrage nach Interim Managern als Ausweg aus der „Managerkrise“ eingestellt, sagt Dr. Harald Schönfeld. Er ist in Personalunion Geschäftsführer der Interim-Manager-Community United Interim, bei der seinen Angaben zufolge schon seit gut einem Jahr ein zunehmender Bedarf an Führungskräften auf Zeit zu verzeichnen ist.

Dr. Harald Schönfeld blickt in die Zukunft: „Interim Management gilt heute mit rund 15.000 darauf spezialisierten Führungskräften im deutschsprachigen Raum noch als Nischenmarkt, wird sich aber künftig immer mehr auf breiter Front durchsetzen.“ Seine Prognose begründet er über den Managermangel hinaus mit Veränderungen auf Unternehmensseite. Er hat in zahlreichen Gesprächen mit Vorständen, Geschäftsführern und Aufsichtsräten festgestellt: „An der Firmenspitze wird immer klarer, dass eine ausufernde Managementhierarchie zwangsläufig mit internen Graben­kämpfen, viel Bürokratie und mehr Nabelschau, Betriebsblindheit und Beharrungsvermögen verbunden ist, als dem Unternehmen guttut. Interim Manager, die gezielt für spezifische Aufgaben in den Betrieb geholt werden, stellen daher weit über Vakanzüberbrückungen hinaus wertvolle Managementressourcen dar, die weitgehend losgelöst von den internen Strukturen agieren können.“

Als aktuelles Beispiel nennt der Managementfachmann die Einführung von Künstlicher Intelligenz in die Firmen. „Oftmals herrscht im Mittelmanagement viel zu große Angst vor dem eigenen Jobverlust, als dass man sich dort ernsthaft um den großflächigen KI-Einsatz bemüht“, weiß Dr. Harald Schönfeld aus mehreren Projekten. „Der nicht nur in der öffentlichen Verwaltung, sondern auch in den Betrieben angestrebte Bürokratieabbau wird häufig mit der KI-Einführung im großen Stil verbunden um Managementhierarchien zu verschlanken.“ Die freigesetzten Führungskräfte würden zwar in der Regel keine adäquate Festanstellung mehr finden oder auch gar nicht mehr suchen, könnten aber als Interim Manager losgelöst von einem firmenspezifischen Korsett „in vielen Fällen eine sehr gute Wirkung entfalten“, ist Dr. Harald Schönfeld überzeugt. Er hat häufig festgestellt: „Viele Führungs­persönlichkeiten können ihre Kreativität, Durchsetzungskraft und Erfahrung erst so richtig für eine Aufgabe einsetzen, wenn sie nicht mehr in die Hierarchie einer starren Organisation eingepresst sind.“

Drastische Einfuhrzölle haben deutschen Mittelstand aufgeschreckt

Dr. Harald Schönfeld führt aus: „Die von Trump angekündigten drastischen Erhöhungen bei den Einfuhrzöllen haben offenbar einen Teil der mittelständisch geprägten Fertigungsindustrie in Deutschland mit einem erklecklichen US-Geschäft aufgeschreckt. Verbunden mit den für die USA in Aussicht gestellten Steuer­erleichterungen für Ansiedlungen prüfen deutsche Firmen zusehends, ob sich eine Produktions­verlagerung in die USA rechnet. Die mit solchen Themen vertrauten Interim Manager sind rar und entsprechend hoch ist die Nachfrage.“

Der Management-Experte stellt klar: „Es geht zunächst vor allem darum, sich einen Überblick zu verschaffen und einen möglichen Aktionsplan zu erarbeiten. Mir ist noch kein Fall bekannt, in dem eine Produktionsverlagerung in die USA nach dem Trump-Sieg tatsächlich beschlossen worden ist.“ Allerdings hätten sich viele Industrieunternehmen angesichts der hohen Energiekosten in Deutschland schon seit über anderthalb Jahren häufig Interim Manager ins Haus geholt, um Produktionsverlagerungen ins Ausland zu prüfen. Bislang habe dabei allerdings vor allem Osteuropa wie beispielsweise Polen im Fokus gestanden.

Euphorische Stimmung bezüglich US-Geschäftsaussichten

Dr. Harald Schönfeld hat in zahlreichen Gesprächen mit Interim Managern im Einsatz festgestellt: „In den oberen Führungsetagen der deutschen Wirtschaft ist die Stimmung angesichts der US-Aussichten in den kommenden Jahren teilweise geradezu euphorisch. Von der wirtschaftlichen Lähmung in Deutschland schon länger verschreckt wittern sie jetzt die Chance auf einen Boom in den USA. Dabei scheint allen klar zu sein, dass man an diesem US-Boom nur teilhaben kann, wenn man sich dort als ‚good citizen‘ mit Produktion vor Ort präsentiert. Doch natürlich rechnen sich solche Modelle nur, wenn man über die Amtszeit eines einzigen US-Präsidenten zeitlich weit hinaus kalkuliert.“

Dem gegenüber stehen allerdings auch Unternehmen, die um ihr US-Geschäft bangen, weil sie vor dem Aufbau einer Produktionsstätte in Trump-Amerika zurückschrecken, weiß Dr. Harald Schönfeld aus diversen Gesprächen. Des Öfteren kämen aus dem Mittelstand Überlegungen zur Bildung von Produktionsgemeinschaften auf. Er erläutert: „Mittelständische Unternehmen, die in keinerlei Wettbewerbssituation stehen, spielen augenscheinlich Szenarien durch, sich gemeinsam auf den Weg in die USA zu machen. Interim Manager bieten sich dabei als firmenübergreifende Projektleiter geradezu an.“

Skepsis gegenüber ungehemmter globaler Logistik

Die US-spezifischen Überlegungen fallen nach Einschätzung von Dr. Harald Schönfeld in eine Zeit, in der viele Unternehmen einer „ungehemmten globalen Logistik“ ohnehin zusehends skeptisch gegenüberstehen. „Angesichts der Unsicherheiten in den Lieferketten schwenken immer mehr Firmen auf eine Strategie um, diejenigen Waren, die sie auf einem bestimmten Kontinent verkaufen wollen, dort auch zu produzieren“, weiß Dr. Harald Schönfeld aus den Erfahrungsberichten der Interim Manager. Er sagt: „In diesem Zusammenhang bietet es sich an, den Wahlsieg von Donald Trump als Anlass für den Produktionseinstieg in den USA zu nehmen.“

Haftung auf Vorstands-, Geschäftsleitungs- und Aufsichtsratsebene

Das Gros der Nachfrage kommt von mittelständischen Firmen, die nicht selbst eine sogenannte Kritische Infrastruktur (KRITIS) betreiben, aber KRITIS-Unternehmen im Kundenstamm haben, hat

Dr. Harald Schönfeld in zahlreichen Gesprächen festgestellt. Der Hintergrund ist nach Ansicht des Managementfachmanns offensichtlich: Nach Umsetzung der EU-Cybersicherheitsrichtlinie NIS2 (Network & Information Security) in deutsches Recht haften die Firmen bei Hacker­angriffen. „Diese Haftung greift nach oben durch bis auf Vorstands- und Geschäftsleitungsebene“, erklärt Dr. Harald Schönfeld, warum Cyberresilienz plötzlich zum Topthema auf der obersten Führungsebene aufgestiegen ist. Er führt aus: „Verletzt das Topmanagement seine Pflicht oder unterlässt die Einführung von Maßnahmen zur Minimierung von Cyberrisiken, drohen hohe Bußgelder sowie rechtliche Konsequenzen für die Führungskräfte. Auch die Mitglieder der Überwachungs- und Kontrollorgane des Unternehmens stehen persönlich in der Haftung, insbesondere der Aufsichtsrat.“

Die Anpassung an die neuen rechtlichen Vorgaben erfordere nicht nur technologische Investitionen, sondern ebenso sehr eine Stärkung der Governance-Strukturen. „Governance ist im Grunde immer ein Thema für die oberste Führungs­ebene und den Aufsichtsrat. Deshalb suchen die Unternehmen einen Chief Information Security Officer und keinen bloßen Cybersicherheitsexperten“, weiß Dr. Harald Schönfeld aus Gesprächen mit Vorständen, Geschäftsführern und Aufsichtsräten.

Die NIS-2-Richtlinie setzt erhöhte Cybersicherheitsstandards für Unternehmen ab 50 Mitarbeitenden und 10 Millionen Euro Umsatz in 18 festgelegten Sektoren, die als kritisch für die Aufrechterhaltung wichtiger Infrastrukturen eingestuft werden. Dazu gehören die Branchen Energie, Transport, Bank­wesen, Finanzmarktinfrastruktur, Gesundheit, Trinkwasser, Abwässer, digitale Infrastruktur, IKT-Dienstleistungsmanagement, Öffentliche Verwaltung, Weltraum, Post- und Kurierdienste, Abfall­wirtschaft, Herstellung, Produktion und Vertrieb von Chemikalien, Lebensmittel­produktion, -ver­arbeitung und -vertrieb, Produktion, Herstellung von Medizinprodukten, Maschinen, Fahrzeugen sowie elektrischen/elektronischen Geräten, digitale Anbieter und Forschung.

Haftung umfasst die gesamte KRITIS-Wertschöpfungskette

„Vielen Führungskräften im Mittelstand ist offenbar erst spät klargeworden, dass NIS2 nicht nur für die Betreiber kritischer Infrastrukturen gilt, sondern für die gesamte KRITIS-Wertschöpfungskette, also auch alle Zulieferer“, hat Managementexperte Dr. Harald Schönfeld festgestellt. „Deshalb ist Cyberresilienz in vielen Firmen beinahe über Nacht von der IT-Abteilung auf die Agenda der obersten Führungsebene und auch des Aufsichtsrates als Überwachungs- und Kontrollgremium gesetzt worden. Daher sucht man nun auf Topebene einen schnell verfügbaren Interim Manager, der das Unter­nehmen in der Rolle des Chief Information Security Officer auf die neuen NIS2-Anforderungen ein­stellt.“

Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) rechnet mit knapp 30.000 von NIS2 betroffenen Firmen in Deutschland, andere Zählungen kommen auf rund 40.000 Unternehmen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. „Die hohe Nachfrage nach Interim Managern zur Stärkung der Cyberresilienz auf Topebene ist auch die Folge eines leergefegten Personalmarktes mit ent­sprechend qualifizierten Personen“, sagt Dr. Harald Schönfeld. Er erklärt: „Immer häufiger erhalten wir einen Doppelauftrag: einen Interim Manager zu finden, der praktisch sofort als Chief Information Security Officer einspringt, und parallel dazu einen Manager zu suchen, der diese Funktion in dauerhafter Festanstellung antreten will. Der erste gelingt uns immer kurzfristig, aber für die zweite Aufgabe gehen unter Umständen Monate dahin, bis sich eine geeignete Führungskraft findet.“

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„Die VW-Lieferkette ist in panischer Aufregung“, schließt er aus den Gesprächen mit den überwiegend mittelständischen Unternehmen. Dr. Harald Schönfeld berichtet: „Es geht durchweg darum, so rasch wie möglich einen branchenerfahrenen Topmanager ins Haus zu holen, der die möglichen Auswirkungen des VW-Desasters auf das eigene Unternehmen eruiert und dokumentiert. Denn den Führungskräften ist klar, dass sie zügig ihren Aufsichtsgremien, ihren Gesellschaftern und auch ihrer eigenen Belegschaft Auskunft geben müssen, wie es im Falle einer Werksschließung bei VW in ihrem Betrieb weitergeht.“

Rasche Risikoanalyse ist ein Gebot der Stunde

Hinzu kommt die Rechtslage, sagt Dr. Harald Schönfeld, mit Verweis auf das Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (StaRUG). Das Gesetz verpflichtet die Geschäftsleitung, fortlaufend existenzgefährdende Entwicklungen zu beobachten, und wenn sie solche erkennen, unverzüglich Gegenmaßnahmen einzuleiten und die Gesellschafter oder den Aufsichtsrat zu informieren. „Unternehmensführer, deren Firmen sich in einer VW-Lieferkette befinden, müssen jetzt handeln, um nicht später selbst in die Haftung genommen zu werden“, warnt Dr. Harald Schönfeld. „Schnellstmöglich einen Interim Manager einzustellen, der sich genau dieser Aufgabe widmet, ist also allein schon aus rechtlichen Gründen ein Gebot der Stunde“, erklärt der butterflymanager-Chef die sprunghaft gestiegene Nachfrage nach Führungskräften auf Zeit im VW-Umfeld.

Butterflymanager hat kurzfristig gemeinsam mit Automobil-erfahrenen Interim Managern eine Vorgehensweise für Unternehmen in der VW-Lieferkette entwickelt. Zu den wesentlichen Maßnahmen gehören demnach: Einberufung einer Task Force, Risikoanalyse (Ist-Zustand und Zukunftsszenarien), Aufbau eines VW-spezifischen Berichtswesens für die relevanten Gremien, Krisenmanagement vorbereiten und Fortentwicklung der Unternehmensstrategie über die Abhängigkeit von VW hinaus. „Die Unternehmen sind gefordert, alles zu versuchen, aber die eine oder andere Insolvenz in der VW-Zulieferkette ist leider jetzt schon absehbar“, befürchtet Dr. Harald Schönfeld. Dass butterflymanager auch Interim Manager für Insolvenz- und Sanierungsfälle vermittelt, ist ihm ein geringer Trost.

VW ist nur die Spitze des Eisbergs

Nach Einschätzung der auf die Automobilindustrie spezialisierten Interim Manager stellt die jüngste Hiobsbotschaft von VW nur die Spitze des Eisbergs dar, gibt Dr. Harald Schönfeld die Experten­meinung wieder. Eine aktuelle Analyse der Deutschen Bank, wonach 130.000 Arbeitsplätze in dieser Branche auf der Kippe stehen, halten die Führungskräfte auf Zeit aus der Branche für realistisch. Interim Manager verbringen in der Regel nur wenige Monate in einem Unternehmen, um eine Krise zu bewältigen oder ein Projekt zu verwirklichen, bevor sie zur nächsten Firma weiterziehen. Im Laufe dieser Tätigkeit über zahlreiche Unternehmen hinweg erhalten sie in der Regel einen besonders breiten und zugleich tiefgehenden Einblick in die Entwicklungen eines Wirtschaftszweigs.

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Der Managementberater sagt: „Früher standen die Fragen im Mittelpunkt, was sich ändert, also beispielweise Kundenbedürfnisse, Energiekosten, Rohstoffe, Lieferketten oder der Arbeitsmarkt durch den Fachkräftemangel. Doch jetzt treten zusehends die Art und Weise und die Geschwindigkeit des Wandels – wie und wie schnell – in den Vordergrund.“ Was „gestern“ noch als modern galt und nach etlichen Monaten der Analyse als Investition in Technologie, Mitarbeitende, neue Märkte oder Prozesse sinnvoll erschienen sei, werde „heute“ schon als viel zu aufwändig, teuer, inkompatibel zu internen oder externen Schnittstellen und insbesondere als viel zu langsam entlarvt. Durch die Ausbreitung von Künstlicher Intelligenz habe sich die Veränderungsgeschwindigkeit nochmals erhöht und werde sich weiter beschleunigen.

Diese Entwicklung habe fatale Auswirkungen auf die Führungsetagen der Unternehmen, weiß Dr. Harald Schönfeld aus vielen Gesprächen mit Interim Managern, die in eben diese Etagen geholt würden. So habe sich im Management die Zeitspanne zwischen der Erkenntnis „Wir brauchen etwas anderes“ über die Lösungsfindung bis hin zur Investition und Implementierung vor Ort massiv verkürzt. Zudem seien immer kürzere Amortisationsphasen einzukalkulieren: „Entweder rechnet sich ein Produkt bzw. ein neues Angebot am Markt für das Unternehmen binnen ein bis zwei Jahren oder es läuft Gefahr, schon wieder veraltet zu sein, bevor es überhaupt wirtschaftlich wird“, führt Dr. Harald Schönfeld aus.

Anfragen nach einem Team von Interim Managern

Die mit den kürzeren Innovations- und Amortisationszyklen verbundenen Herausforderungen betreffen nach Einschätzung des Managementberaters beinahe alle Abteilungen in den Unternehmen. „Wir bekommen immer häufiger Anfragen nach einem ganzen Team von Interim Managern, die sich parallel um unterschiedliche Bereiche in ein- und demselben Unternehmen kümmern sollen“, sagt Dr. Harald Schönfeld, „das hat es noch vor zwei Jahren überhaupt nicht gegeben.“

Als typische Bereiche, die von der Beschleunigung erfasst würden, nennt der Managementexperte Forschung und Entwicklung, Einkauf und Supply Chain Management, Personalwesen, Marketing und Vertrieb sowie das Finanzwesen von der Budgetierung bis zum Controlling – „also im Grunde das gesamte Unternehmen“, sagt er. Eine Folge bestünde darin, dass selbst das Topmanagement die damit verbundenen Entscheidungen häufig gar nicht mehr allein fällen könnte, sondern Eigentümer, Investoren, Aufsichtsräte oder Beiräte einschalten müsse. „Die beschleunigte Innovationsg­eschwindigkeit reißt mit ihren Folgen alle mit“, bringt es Dr. Harald Schönfeld auf den Punkt.

Interim Management gegen Burnout in der Chefetage

Dem Managementfachmann sind eigenen Angaben zufolge zwischenzeitlich „etliche Fälle von Burnout in der Chefetage“ bekannt. „Das sind die Situationen, in denen ein verzweifelter Eigentümer oder Aufsichtsrat bei uns anruft und praktisch über Nacht einen neuen Interims-CEO, also Vorstand oder Geschäftsführer auf unbestimmte Zeit, sucht“, berichtet der Chef von Butterflymanager. Er sagt: „Man muss sich fragen, was schlimmer ist: ein Unternehmen, das von einem auf den anderen Tag ohne Führung dasteht, oder ein Spitzenmanager, der trotz Burnout über Monate hinweg weiter­macht, mit möglicherweise verheerenden Folgen für sich selbst, aber oftmals auch für die Firma?“ Die Einstufung des Erschöpfungszustands am Arbeitsplatz als Krankheit durch die Welt­gesundheits­organisation WHO seit Anfang 2022 ändere wenig daran, dass Burnout bei Führungskräften weiterhin als Tabuthema gelte. „Wer sich als offiziell ausgebrannt krankmeldet, läutet damit in der Regel das abrupte Ende seiner beruflichen Karriere ein“, gibt Dr. Harald Schönfeld zu bedenken.

Als Abhilfe empfiehlt der HR-Experte, rechtzeitig Interim Manager ins Unternehmen zu holen. Er stellt klar: „Angesichts der zunehmenden Beschleunigung ist es nicht etwa ein Zeichen von Schwäche, sondern von Stärke, sich gut ausgebildete Managementkapazitäten an die Seite zu holen. Schließlich gehört es längst zur Normalität, Berater für alle möglichen Aufgabenstellungen anzuheuern. Interim Manager sind ähnlich erfahren wie Berater, weisen aber einen entscheidenden Vorteil auf: Sie geben nicht nur kluge Empfehlungen, sondern sie setzen diese als Führungskräfte im betrieblichen Alltag um. Erst das schafft häufig dringend notwendige Entlastung für das Topmanagement und hilft dem Unternehmen in beschleunigten Zeiten Kurs zu halten.“ Insbesondere mittelständische Firmen, die ohnehin häufig die hohen Kosten für Berater scheuten, seien mit Interim Managern besser bedient, weil diese an den konkreten Aufgabenstellungen mitarbeiteten.

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Alexander Graf Matuschka als Vorsitzender des Gremiums hat in vielen erfolgreichen Jahren im Investment Banking, im Bereich Services, im Maschinen- und Anlagen- sowie im Metallbau ein weitreichendes C-Level-Kontaktnetz aufgebaut. Hinzu kommt seine über viele Jahre hinweg entwickelte Kern­kompetenz, Führungskräfte zu analysieren und zu erkennen, wo sie am besten erfolgreich sein werden – und sie dann genau dort zu platzieren.

Dr. Karin von Bismarck ist seit 2011 auf Executive Search in Europa und Asien mit einem eigenen C-Level-Frauennetzwerk und Diversity-Fokus spezialisiert. Sie verfügt über umfassende Geschäfts­führungs-, Projektmanagement- und Change Management-Erfahrung sowie eine breite inter­kulturelle Kompetenz.

Prof. Dr. Günther Singer arbeitet international als Coach, Berater für Corporate Change und Professor an Universitäten und Business Schools. Er ist Co-Autor des „Karriere-Handbuch für Interim Manager“, Keynote-Speaker und Moderator von Firmenworkshops und Fachveranstaltungen sowie Mitentwickler der Persönlichkeits Struktur Analyse (PSA).

Dr. Dr. Stefan Hohberger ist Sanierungsmanager, Politikwissenschaftler, Buchautor, Dozent und Keynote Speaker. Seit 1999 ist er auf das Sanierungsmanagement von mittelständischen Industrie-, Handels- und Dienstleistungsbetrieben aller Branchen spezialisiert. Seit dieser Zeit hat er über 150 Krisenfälle bis zu einer Größe von 6.000 Mitarbeitern und 600 Millionen Euro Jahresumsatz europa­weit betreut.

Andreas Dripke hat als Partner der Kommunikations­agentur euromarcom public relations gemeinsam mit seinem Team mehr als 1.000 Unternehmen dabei unterstützt, sich in der Öffentlichkeit zu präsentieren. Vor mehr als zehn Jahren gehörte Andreas Dripke zum Gründerzirkel des Diplomatic Council, einem globalen Think Tank mit Beraterstatus bei den Vereinten Nationen.

„Wir haben im Advisory Board renommierte Persönlich­keiten mit eigener Perspektive zusammen­gebracht und damit erstklassiges Orientierungs­wissen auf strukturierte Weise verfügbar gemacht“, freut sich Dr. Harald Schönfeld. Er sagt: „Davon profitieren sowohl die Unternehmen, die uns beauftragen, als auch die Interim Manager, die wir in Betriebe vermitteln.“

Interim Manager sind Führungskräfte auf Zeit, die Vakanzen überbrücken oder Sonderaufgaben übernehmen, für die im normalen Betriebsablauf keine Zeit bleibt. In Zeiten eines weiter um sich greifenden Mangels an qualifizierten Fach- und Führungskräften fällt Interim Managern eine Schlüsselrolle für den betrieblichen Erfolg zu. Sie schaffen den Freiraum, neue Projekte anzugehen, ohne das Tagesgeschäft zu gefährden, und die Freiheit, sich von Mitarbeitenden mit wenig Potenzial zu trennen, ohne eine schwer schließbare Lücke befürchten zu müssen.

„Unternehmen, die Interim Manager nicht nutzen, kommen mir vor wie Firmen, die keine Computer einsetzen, weil es früher auch ohne ging“, sagt Dr. Harald Schönfeld; er ist nicht nur Geschäft­s­führer von Butterflymanager, sondern auch Gründer und Partner von United Interim, der führenden Community für Interim Manager im deutschsprachigen Raum. Zudem ist er Herausgeber der Fachbuchreihe „Von Interim Managern lernen“, die im Verlag der Denkfabrik Diplomatic Council mit UNO-Beraterstatus erscheint.

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